Kas tasub karta, kui IT firma küsib miljonit?
Autor: Leho Hermann, BCS Itera müügijuht
Alustasin küll suhteliselt demagoogilise küsimusega, aga tegelikult on plaanis kirjutada üliolulisest teemast ERP-projektides – projekti tasuvusest ja mõõtmisest, kasutades selleks tuntud kolmetähelist lühendit ROI (return on investment). Tutvustab Leho Hermann.
Ainuõige vastus pealkirjas esitatud küsimusele on see, et miljon on suur raha siis, kui see ei tooda kõrvale teist või kolmandat miljonit. Kui investeeringust on võimalik saada normaalse aja jooksul tagasi kaks või enam korda suurem summa, siis ei tohiks kellelgi tekkida küsimust, kas on mõttekas investeerida või mitte. Ehk kasutades vanarahva tarkust: karta ei tule suuri kulusid, vaid väikseid tulusid.
ERP projekti tasuvus
Äriplaane koostades tehakse alati tasuvusarvutus. Analüüsitakse, millal võiks plaanitav ärimudel plussi jõuda ehk hakata tootma positiivset rahavoogu ning millal katab rahavoog tehtud kulutused. Tegelikult on ERP-projekti plaanimine äriplaani koostamisega väga sarnane. See ei tähenda üksnes tarkvara juurutamist (IT-teemasid), vaid on eelkõige äriprotsessiliste muudatuste tegemise projekt.
Samas näitab meie praktika, et ERP-projektide puhul tehakse tasuvusarvutusi väga harva või jäävad need liiga pinnapealseks. Siit omakorda tuleb hirm nende investeeringute ees, kuna ERP-projekt pole mingi füüsiline ese, mida saab katsuda ja mis on piltlikult öeldes laonurgas kogu aeg olemas. See on eelkõige inimestevaheline projekt, mille käigus toimub ettevõtte protsesside automatiseerimine, efektiivistamine ja pidev täiendamine.
Kuidas saada ERP-projekti puhul üle väikeste tulude hirmust? Üks kindel soovitus on püstitada ärilised eesmärgid ning planeerimisfaasis panustada rohkem aega tasuvuskohtade leidmisele ja nende hindamisele.
Põhjendatud vajadus
Majandustarkvara juurutusprojekti eesmärk ei saa olla ainult ühe või mitme tarkvara vahetamine uue vastu. See, et uue lahenduse peale üldse mõtlema hakatakse, peab olema kuskilt ettevõtte seest tulenev vajadus, näiteks laoprotsesside efektiivistamine või elektrooniliste kanalite loomine oma klientide ja partneritega.
Neid soove aluseks võttes tuleb tegelikult vaadata äriprotsessi tervikuna ja kõik selle osad läbi käia – äkki on kuskil veel midagi, mida saab paremaks teha. Siinkohal on mõttekas konsultant või partner väljastpoolt appi võtta. Üks pool on see, mida ettevõte ise arvab, aga kindlasti oskab konsultant, kes on paljudes teisteski firmades sarnaseid projekte teinud, soovitada lisaks vähemalt sama palju parenduskohti.
Selle eeltöö tulemusena tekib pikk nimekiri tegevustest, mida võib nimetada tuluefektideks. Neid saab omakorda jagada järgmiselt:
- Otsesed tuluefektid
Neid on lihtne mõõta, saadav rahaline kasu on selge. Näide meie praktikast: kui seni tegeles müügiettevõttes igapäevaselt suurte pangalaekumiste ja -maksetega üks inimene, siis uus süsteem võimaldab selle protsessi maksimaalselt automatiseerida. Vabanev inimressurss on võimalik suunata mõnele teisele vabale töökohale. Kui inimese palgafond on näiteks 18 000 eurot aastas, siis on see puhas rahaline võit.
| Otsesed efektid | 1.aasta | 2.aasta | 3.aasta |
| Vähenenud abipersonal | 20 000 | 20 000 | 20 000 |
| Vähenenud laokulud | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
| Suurenenud müügid (cross-selling) | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Vähenenud kaupade käsitluskulud | 5 000 | 4 000 | 2 000 |
| Suurenenud müügid (up-selling) | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Suurenenud müügiefektiivsus | 6 000 | 7 000 | 8 000 |
| Kaupade allahindluse vähenemine | 40 000 | 30 000 | 20 000 |
| Kokku | 116 000 | 106 000 | 95 000 |
Või kui juurutada elektrooniline müügikanal (B2C või B2B), siis suureneb tõenäoliselt ka müügimaht ning seeläbi ettevõtte tulud. Jälle praktiline näide meie kliendilt, kes võttis enda laos kasutusele käsiterminalid ja laoaadressid ning suutis viia komplekteerimisvigade arvu miinimumini (0,x%). See väljendus otseselt selles, et saadetiste kokkupanemisel ei tehtud enam vigu ning ära jäid varem jaekettidelt saadud trahvid.
Kaudsed tuluefektid
ROI-mudelis moodustavad need tavaliselt suurema osa ja neid on paraku raskem rahaliselt mõõta. Kuid tulemuse saamiseks peab neile rahalise väärtuse külge panema.
Maailma praktika näitab, et kõige suurem tuluefekt saadakse siis, kui kogu ettevõtte informatsioon on ühes lahenduses ja kõigile kättesaadav. Jäävad ära võimalikud möödarääkimised või eri osakondade asjatud infovahetused, kuna kõigile kehtib nn üks tõde, mida ERP näitab. See võib töötajate produktiivsust kuni 15% tõsta, mis väljendub selles, et sama aja jooksul suudetakse teha ära rohkem tööd.
Oleme oma praktikast näinud, et kindlasti on üks kaudne tulu ka see, kui kasutatav ERP-lahendus on viimasel tehnoloogilisel platvormil. Tänu sellele on vajadusel võimalik seda kiiresti integreerida teiste lahendustega või võtta kasutusele uusi tehnoloogilisi lahendusi, mis annavad selge konkurentsieelise. See on võimalus, mida ei osata võib-olla kohe hinnata, kuid mis läheb hinda siis, kui seda on vaja kiiresti rakendada (nt uus klient eeldab teatud tehnoloogilist valmisolekut vms).
| Kaudsed efektid | 1.aasta | 2.aasta | 3.aasta |
| Efektiivsem äriprotsessi juhtimine | |||
| OMNI kanalite kasutuselevõtt | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Kasvav produktiivsus | 30 000 | 30 000 | 30 000 |
| Vähenenud vigadest ja/või tegevusetust tulenevad kulud | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Parem juhtimine eelarvestamise kaudu | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Transpordikulude vähenemine | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Parem suhtlus klientide ja partneritega | |||
| Vähenenud suhtlemiskulud läbi B2B, B2C, Web | 27 000 | 27 000 | 27 000 |
| Ostuajaloo analüüs, täpsemad kampaaniad | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Vähenenud logistikakulud (Telema, EDIsoft) | 23 400 | 23 400 | 23 400 |
| Parem info jagamine ettevõtte sees | |||
| Üleettevõtteline ärianalüüs->täpsemad otsused | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Töötaja tootlikkuse tõus | 30 000 | 30 000 | 30 000 |
| Kokku | 150 400 | 90 400 | 90 400 |
Kulud ritta
Kui võimalikud tulud on reastatud ning rahalised hinnangud külge pandud, siis tuleb sama teha ka kuludega. Seda on soovitav teha nii, nagu on kirjeldatud ERP-lahenduse omamiskulu kirjeldavas artiklis ehk tuludele peab vastu panema kõik kaasnevad kulud.
Kõige kergem on võrrelda lihtsalt kahte numbrit: oodatavad tulud ja planeeritud kulud. Tõesema pildi saamiseks on mõttekas tulud 3–5 aasta peale ära jagada, nagu soovitasime kuludega teha TCO artiklis. See annab parema rahavoolise ülevaate investeeringutest ja saadavatest võitudest. Keerukamad ROI-mudelid võtavad veel lisaks arvesse raha hinda, seda, kas investeeringuid amortiseeritakse või mitte, ja muid komponente, kuid esmakordsel ROI arvutamisel võiks alustada lihtsama variandiga.
Kuigi esmapilgul võib tunduda, et reaalne kasu tuleb otsestest tuluefektidest, siis maailma praktika kinnitab just vastupidist tendentsi – peamine võit ei ole mitte niivõrd see, et saab mõne inimese asemel masina tööle panna, vaid pigem see, et paraneb infoliikuvus nii organisatsiooni sees kui ka partnerite ja klientide vahel. Samuti on tänu ERP-le võimalik ettevõttes läbi viia muudatusi, et kohaneda paremini majanduskeskkonna muutustega.
Kokkuvõttes julgustame kindlasti investeeringuprojektide planeerimisel kavandatavaid muudatusi ja nendest tulenevat kasu süvitsi analüüsima ning kulupoolega võrdlema. Kaasake tingimata teise arvamuse saamiseks väliseid konsultante, kellel on kogemusi sarnaste protsessidega. Oma harjumused on küll visad kaduma, aga alati ei pruugi need olla kõige efektiivsemad.
Meie praktika näitab, et ei 10 000, 100 000 ega ka miljon ei pruugi olla suur number, kui teha põhjalik tasuvusanalüüs ja selgub, et saadav võit on palju suurem.