Kuidas juhtida muudatusi esimesest päevast alates?
Autor: Kristina Ilves, BCS Itera kvaliteedi- ja metodoloogiajuht
Eesmärgini viib teadupärast eelkõige sihipärane tegevus. Just eesmärgi saavutamiseks ongi tarvis juhtida muudatusi juba esimesest päevast alates ja teha seda kõige sobilikumal viisil.
Muudatuste tegemine äriprotsessides ja nendega seotud lahendustes ei ole tavaliselt lihtne. Samas võetaksegi need enamasti plaani just selleks, et midagi lihtsamaks, paremaks, töökindlamaks või tõhusamaks teha ehk konkreetset kasu saada.
Maailmas on välja töötatud mitmeid metoodikaid ja vahendeid muudatuste efektiivseks juhtimiseks algusest lõpuni. Eestiski on sellele spetsialiseerunud ettevõtteid, kellelt nõu küsida. Nende tähelepanekud ja meiegi kogemus näitavad muuseas, et muudatuste planeerimisel ja elluviimisel pannakse küll suurt rõhku tehnilisele teostusele, kuid üllataval moel jäetakse tagaplaanile põhiline – inimesed, kes peavad uutes oludes oma igapäevatöid-toimetusi jätkama. Elu on kiire, maailm on täis muutusi, inimesed on neist küllastunud ja ei taha naljalt iga ideega kaasa tulla.
Niipea kui muudatuse idee ettevõttes päevavalgele tuleb, hakkavad inimesed teadlikult või alateadlikult küsimusi esitama. Mis kasu minul sellest „uuest kaadervärgist“ on? Kas see teeb mu elu kuidagi paremaks või hoopis äkki hullemaks?
Kui muutuste tuuled puhuvad, hakkavad mõned ehitama müüre, teised aga tuuleveskeid.
Hiina vanasõna
On uuendusi, mis kõnetavad mõnda meist kohe, samas kui teised tõmbuvad kaitsesse ja ei taha neist midagi kuulda. Võtame olukorra, kus ettevõte otsustab käputäie inimeste pähe talletatud info najal püsiva laolahenduse välja vahetada täpsust nõudva laohalduse lahenduse vastu. Uut on palju: iga kaup peab edaspidi raudselt asuma õige aadressiga riiulil, nii et igaüks, kes uksest sisse astub, leiab selle tänu uuele lahendusele hõlpsasti üles. Protsessi algusest lõpuni tuleb punktuaalselt jälgida partiisid ja seerianumbreid, selle asemel et pööra-ta neile tähelepanu ainult kaupa väljastades. Jah, juhataja mõistab, et uus lahendus päästab hulga partiisid mahakandmisest, aga mida võidab inimene, kelle töö nüüd tülikamaks muutub? Ja mida mõtleb see inimene, kes võis varem oma positsioonis kindel olla, kuna tema oli ju see, kelle käes oli jäme ots ehk info, kus miski paikneb?
Räägi mulle ja ma unustan. Näita mulle ja ma pean selle meeles. Kaasa mind ja ma saan aru.
Hiina vanasõna
Kõige paremini saavad isiklikult kõnetavad küsimused selgeks silmast silma vestluse käigus otsese juhiga. Üksnes meeskonnale üldiselt info jagamisest jääb väheks, olgu selleks sama laohalduse näide või olukord, kus juhtkond on otsustanud adekvaatse operatiivaruandluse saamiseks määrata lisavõtmenäitajad ning võtta kasutusele uue ärianalüüsi lahenduse.
Mõlemal juhul tuleb eri tasandi töötajatel uue lahenduse tõttu hakata oma tegevust täpsemalt kajastama. See on ju väga ebamugav! Siis ei aita muu, kui muudatuse eestvedaja ehk lahenduse omanik peab inimeste juhtimisele lähenema süsteemselt ning kaasama kohe alguses kindlasti võtmeisikud.
Neljasilmavestlusel räägivad inimesed suurema tõenäosusega isiklikest motiividest ja huvidest. Seega on juhil võimalus osutada otsestele või ka kaudsematele kasuteguritele, mis töötajate ebamugavust kompenseerivad ja kokkuvõttes toob neilegi tulu. Kui juht suudab seda teha, õnnestub tal inimestes äratada huvi ja soov muudatusega kaasa tulla. Säärased vestlused toovad kasu ka juhtkonnale, kuna asjad tuleb algusest peale mitme huvigrupi vaatenurgast hoolega läbi mõelda. Nii väheneb võimalus puusse panna ja kasvab lootus, et tulemused on head.
Iga asja jaoks on kunagi esimene kord, isegi kõige loomulikuma harjumuse puhul.
Araabia vanasõna
Meeldib see meile või mitte, aga harjumuse jõud on suur. Loota, et küll kõik iseenesest laabub, on seega sinisilmne.
Tarbijate harjumused (teenus-kaup üha kiiremini, sujuvamalt, kvaliteetsemalt ja samas soodsamalt kätte!) dikteerivad ettevõtteid ja nende töötajaid muutma oma harjumusi. Igaüks teab omast käest, et harjumuste muutmiseks tuleb kõvasti vaeva näha. Veel enam nõuab pingutust teiste harjumuste muutmine. Ent midagi pole parata – kui tahame tihedas konkurentsis ellu jääda, tuleb ettevõttes igaühel panus anda, et selleks vajalikud muudatused, näiteks nutikamate ja täpsemate lahenduste näol, kasutusele võetakse.
Seega on juhtidel vaja nuputada ja näha vaeva, et meeskonna uutele harjumustele alus panna ja aidata neil kinnistuda.