Mida juhid mõõdavad ja miks? Mõtteid ärianalüüsist

Allikas: Äri-IT Sügis 2021
Autor: Tarvo Tikand, BCS Itera ärianalüüsi valdkonna juht

Kui leiame vastused küsimustele „MIKS me mõõdame?“ ja „MIDA me mõõdame?“, on juba üsna lihtne ettevõtte tegevust kuulikindlate mõõdikute abil kontrolli all hoida.

Me mõõdame, sest peame olema informeeritud. Me soovime teada, kas otsused on andnud tulemusi ja milliseid otsuseid on vaja veel teha. Tahame, et meie otsused põhineksid faktidel, mitte emotsioonidel.

Selleks peame tulemusmõõdikuid kombineerima tegevusmõõdikutega. Tulemusmõõdikute muutuste tõlgendamiseks on vaja mõõta tegevusi tulemuste fikseerimiste vahel.

Mõõtmise fookuse neli põhisuunda

1. Kliendi rahulolu. Peame teadma, kas pakume kliendile seda, mida ta vajab.
2. Sisemiste protsesside kvaliteet. Peame tundma oma protsesse ja seda, kui juhitavad need on.
3. Töötajate rahulolu. Lisaks töötajate rahuloluindeksile vajame staažianalüüsi, samuti infot voolavuse, palgatrendide, värbamiskiiruse jms, samuti kompetentsuse kasvu ja individuaalse arengu kohta.
4. Finantsnäitajad. Siin on palju võimalusi ja mitu teed. Kui tegutseme käibekapitali mõistes pingeliselt, siis rõhume rahavoogudele ja nende prognoosile; kui fookuses on investorsuhted, siis keskendume kapitali seisukorrale jne.

Kui ühendada need neli kokku ühtseks tervikuks, saame sisuliselt tasakaalus tulemuskaardi (balanced scorecard). Me kaardistame oma ettevõtte strateegia, ühendades finantsilised mõõdikud mittefinantsilistega, suurendades protsesside funktsionaalsust ja strateegilist sidusust. Eeldame, et organisatsiooni tulemuslikkust mõõdetakse nende nelja suuna tasakaalustatud arengu perspektiivis.

Kliendi rahulolu

Me soovime teada, mil määral vastavad meie ettevõtte tooted-teenused kliendi ootustele. Laias laastus võib kliendi rahulolu mõõdikud jagada kahte suurde rühma: ettevõtte andmetest pärinevad ja eriuuringute tulemusel saadud mõõdikud.
Ettevõtte andmete põhjal tasub uurida näiteks:

• Püsiklientide osakaalu kõigist klientidest.
• püsiklientide käibe osakaalu kogukäibest.
• Klientide kasumlikkust.
• Kliendi hoidmise määra (customer retention rate ehk CRR) kindlal perioodil.

CRR = [(klientide koguarv mõõdetava ajaperioodi lõpus – uued kliendid) : klientide koguarv mõõdetava perioodi alguses] x 100%

Kliendi hoidmise määra pöördväärtus on klientide voolavuse määr (customer churn rate ehk CCR).

• Kliendi eluaegne väärtus (customer lifetime value ehk CLV) versus kliendi hankimiskulud (customer acquisition cost ehk CAC) versus kliendi hoidmise kulud

Hea mõõdik on ka CLV ja CAC suhe, mis on tõhus analüütiline tööriist müügi ja turunduse suhteseose mõõtmiseks. Ehk teisisõnu – kas klient toob sisse rohkem (CLV) võrreldes sellega, kui palju tuli maksta kliendi leidmise eest (CAC). Kui see näitaja on 1 või alla selle, on tegu raha põletamisega. Ja kui suhe on tugevalt üle 1, siis on oht, et ettevõte ei ole enam klientidele atraktiivne ja tasuks vaadata üle oma lojaalsusprogrammid.

 Eriuuringute põhjal saab sisuliselt mõõta mida iganes, aga enamasti mõõdetakse:

• kliendi rahulolu (NPS – Net Promoter Score, soovitusindeks),
• ettevõtte mainet,
• turuosa (siin tasub arvesse võtta ka turuosa versus turu kasv; või suurima konkurendi turuosa).

Selliste mõõdikute puhul saab head lisaväärtust, kui siduda need turunduskampaania ajaloolise kalendriga. Tulemuseks on rahulolu dünaamika, mis näitab, kas tegevuste vahel on seoseid.

Sisemiste protsesside kvaliteet

Ettevõte peab tagama, et tema tooted/teenused vastavad oodatud ja kokkulepitud standardile ehk on tagatud kvaliteet. See on kliendile antud lubaduse täitmine. Kvaliteedi tagamiseks on hea sisse seada kvaliteedijuhtimissüsteem ja veel parem, kui see süsteem on kaetud ka mõõdikutega.

Siin on mõõdikuid seinast seina, alustades finantsilisega, nagu tegevuskulude määr (operating expence ratio) ja lõpetades Six Sigma metodoloogiaga, mis on iseenesest juba teekond, mida mööda liigutakse kvaliteedi parandamise suunas.

Saab mõõta innovatsiooni, näiteks kaua kulub aega uue toote juurutamisest selle müügini (time to market). Või kulutused innovatsioonile versus toote tulevikuväärtus.

Klienditeeninduses on hea teada tellimuste täitmiste keskmist aega, mis sisaldab nii tellimuse vastuvõtu ajakulu kui ka järgmisi etappe kuni tellimuse jõudmiseni kliendini. Oluline on kusjuures just nende töölõikude osakaalu analüüs suures pildis.

Teenuseid pakkuvatel ettevõtetel on väga oluline teada, millised tellimuse etapid võtavad kõige rohkem aega ja kas see on probleem. Tugiteenuste puhul on samuti oluline mõõdik reageerimislubadustest kinnipidamise määr, mille dünaamika võib olla värvikas.

Projektijuhtimises on tähtis teada, mis on projekti hetkel teenitud väärtus, mis ulatuses projekti edenemine vastab eelarvele. Kas tehtud töö ja kulutatud ressursid vastavad projektiplaanile antud ajahetkel.

Tootmises peab jälgima kvaliteetse lõpptoodangu määra, samuti hankija usaldusväärsusest sõltuvat tooraine kvaliteedi määra ja praaktoodete osakaalu. Kui tegu on keeruliste tootmisprotsessidega, siis tuleb vaadata nende kestvust, sidusust ja masinate kasutusaega.

Töötajate rahulolu

Töötajate rahulolu analüüs hõlmab nii töötajate statistilisi mõõdikuid, mis on saadaval peaaegu igas hästi varustatud majandustarkvaras (ettevõtte andmed) kui ka eriuuringute teel saadud andmeid, näiteks rahuloluküsitluste tulemused või majandussektori palgataseme võrdlus.

Ettevõtte andmed võimaldavad saada täiusliku ülevaate töötajate vanuselise struktuuri, staaži, lepingulise töövormi jms kohta, samuti finantsandmetele tuginevaid suhtarve tootlikkuse, tööviljakuse, värbamis- ja koolituskulude kohta.

Tugevas korrelatsioonis on töötajate kompetentsuse tõstmine ja sisemiste protsesside kvaliteedi mõõtmine. Mõõdikuks võib siin olla kasvõi sertifitseeritud töötajate suhtarv versus teenuse protsessilõikude kestvus.

Finantsnäitajad

Nagu juba mainitud, on siin väga palju võimalusi. Hügieenifaktorina on elementaarne, et meil on ülevaade mineviku majandustulemuste kohta kontserni tasandist kuni kõige väiksema äriüksuseni välja (tiim, osakond). Parem veel, kui on olemas ka eelarved või prognoosid üksuste lõikes.

Kui meie fookus on suunatud müügile, siis järgmine tase oleks anda hinnang jooksvale seisule ja võrrelda seda mõne teise võrdlusperioodi ning eelarvega. Eriti just jaemüügi puhul on oluline luua endale võimalus võrrelda müügitempot ühesugustel perioodidel. Kas oleme samades tingimustes (hooaeg) tempost eest või mitte? Kas müügitempo lubab püsida eelarves? Lisades siia juurde võimaluse analüüsida müüki segmentide lõikes, on meil olemas tõhus analüütiline tööriist, et teha otsuseid müügi ja turunduse valdkonnas. NB! Siin on seos kliendi rahuolu mõõdikutega – kliendi eluaegne väärtus.

Sellest veel järgmine tase on automaatselt uuenev prognoos, mis arvestab jooksva müügitempoga. On võimalik kasutada nii majandustarkavara siseseid prognoosivahendeid kui ka minna lihtsamat teed: käsitsi uuendatav Exceli tööleht, mis on automaatselt liidetud majandustarkvara analüütilise osaga. Siin saab olla ka loominguline ja säilitada kõik prognooside versioonid ning kuvada neid kõrvuti oma töölaual.

Kui ettevõte peab keskmisest rohkem hoolitsema investorsuhete eest, on vaja häid mõõdikuid oma kapitali ja riskide hindamiseks. Riskistsenaariumite hindamise analüüs on taas hea näide tasakaalustatud tulemuskaardist ehk eri mõõdikute fookussuundade sidususest, sest riskid ei pruugi olla ainult finantsnäitajatega seotud.

Kokkuvõttes võib öelda, et analüütiline süsteem, mis püüab luua tasakaalu väliste (omanikele ja klientidele suunatud) ja sisemiste (töötajad, protsessid, kvaliteet) mõõdikute vahel ning seob need omakorda faktipõhiste tulemustega ja subjektiivsete mõjuritega, on mudel, mille suunas iga juht peab liikuma, et saada igapäevast tuge.

Tasakaalustatud mõõdikute süsteem