Töövahendite nurgake juhtidele. Muudatuste juhtimine
Allikas: Äri-IT Sügis 2022
Autor: Jana Raudvere, BCS Itera tootmisvaldkonna ärijuht
Seekordses töövahendite nurgakeses tutvustan töövahendeid muudatuste juhtimiseks ning organisatsiooni kujundamise viisi nii, et toetaks strateegilisi eesmärke.
IMD on ärijuhtimise õpetamisele spetsialiseerunud rahvusvaheliselt tuntud kool Šveitsis, Lausanne’s. Põhitegevus on ärijuhtidele hariduse andmine ning täiendõpe. Programme on palju ja ühel kolmenädalasel (Advanced Strategic Management) osalesin ka mina.
IMD on oma kogemuste põhjal kokku pannud töövahendi, mis aitab organisatsioonidel vajalikke muudatusi edukalt läbida. See on hea abivahend, et läbi mõelda kogu vastav protsess tegevuste kaupa. Välja on toodud üheksa küsimust, millele tähelepanu pöörata:
Vundamendi loomine
- Kas organisatsioonis on piisaval hulgal inimesi, kes saavad aru muudatuste vajalikkusest?
- Milline on organisatsioonile pakutav visioon?
- Milline on meie plaan jõuda visioonini?
Tegutsemine
- Kes peaksid olema muudatuste elluviimisel juhtivas koalitsioonis ehk liidus?
- Kuidas me jagame oma visiooni, plaani ja infot edenemise kohta?
- Millised on selged kiired võidud?
- Millised võivad olla takistused ja kuidas me need kõrvaldame?
Järgimine
- Mis on meie järgmised sammud, et hoog ei raugeks?
- Kuidas tagada, et muudatus juurduks meie organisatsiooni kultuuri?
Selle küsimustiku abil saabki töövahendid, et muutusi juhtida. See, kui põhjalikku ettevalmistust on vaja teha, oleneb muudatuse kiireloomulisusest, organisatsiooni suurusest, ressurssidest jms. Ning edu sõltub sellest, kas organisatsioonis on küllaldaselt inimesi, kes saavad aru muudatuse kiireloomulisusest.
Vundament
Oluline on aru saada, mille jaoks muudatust on vaja teha. Kas me ennetame midagi, reageerime olukorrale või oleme juba kriisis ja muudatus on möödapääsmatu.
Joonis 1.
Allikas: Crossan, Fry Killing, Strategyc Analysis and Actions.
Tehke nimekiri muudatuste välistest ning sisemistest käivitajatest. Neid teades saab paremini planeerida ka tegevusi.
Defineerige muudatuse olemus
Pange kirja, milles muudatuse olemus seisneb (vähemalt 50 sõna), abiks joonis 1. Proovige lahti seletada, kuidas välised ja sisemised käivitajad suruvad organisatsiooni muudatuste teele. Kui muudatuse olemus on kirjas, on seda hiljem lihtne kasutada kommunikatsioonis.
Kui eeltöö on tehtud, on lihtne kirjeldada, milline on visioon ja lahendus. Siin on võimalik teha juba detailsem nimekiri näiteks selle tabeli alusel:
| Muudatuste fookusteemad | Kas muudatuse vajadus on selge? Milleks seda tehakse? |
Kas muudatuse suund on teada? Kuhu liigume? |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Alustuseks on hea analüüsida eelmiste muudatuste õnnestumisi või ebaõnnestumisi. Tehke nimekiri. Proovige aru saada, mis on need sisemised takistused, mis tuleks ületada, et muudatus seekord õnnestuks, või kasutage võtteid, mis eelmine kord hästi õnnestusid. Tehke konkreetne plaan, mõelge läbi kõik etapid ja pange need paika selliselt, et neid oleks võimalik mõõta. Järgige plaani!
Tegutsemine
Mõelge plaani tehes läbi, kes muudatuse ellu viivad ning kes selle vajalikkust selgitavad. Eriti on seda vaja teha siis, kui muudatus on väga suur ning vastuseis arvatavalt tugev. Kaardistage enda jaoks, kes on need inimesed, kes suudavad mõjutada teisi ning võiksid olla abiks muudatuste protsessis. Joonisel 2 on üks hea kaardistamise viis.
Joonis 2. Juhtiv koalitsioon
Kirja tuleks panna ka võimalikud takistused.
| Takistus | Strateegia, kuidas me takistuse ületame |
| 1. | |
| 2. | |
| 3. |
Paika tuleb panna ka kommunikatsiooniplaan. Tavaliselt alustatakse tulede ja viledega, kuid siis asi hääbub. Hea, kui on olemas selge arusaam, kui tihti ja kuidas muudatuste protsessis infot jagatakse. Väga oluline on ka tagasiside, mida tuleks arvesse võtta ja mille alusel muudatuste plaani korrigeerida, kui vaja. Infovahetuse protsessis peab oskama ka kuulata. Siin on kolm punkti, mida järgida:
- Protsessis osalejad peavad saama võimaluse avaldada arvamust muudatuste kohta. Planeerige selleks ajad ja võimalused
- Tuleb leida aeg, et inimesi otsustest teavitada ja need lahti seletada.
- Info jagamine peab olema siiras ja avatud.
Fookuse hoidmine
Üks olulisemaid asju on kindlustada, et muudatus ei oleks ajutine. Selleks on vaja hoida fookuses jätkutegevusi. Muudetud protsess peab saama organisatsiooni kultuuri loomulikuks osaks. Selleks et muudatus juurduks, peavad strateegiad ja tegevused olema läbimõeldud.
Millised käitumismustrid on organisatsioonis enne muudatuse protsessi ja millised need peaksid olema pärast? Organisatsioonikultuuris on kolm tasandit, nagu on näha joonisel 3.
Joonis 3. Organisatsiooni kolm tasandit
Kõige kauem nõuab aega kolmas tasand, tegelemine baasarusaamadega, et need muutuksid. Mõelge läbi, kuidas tekitada muudatus:
- normides
- väärtustes,
- baasarusaamades.
Edukat muudatuste juhtimist meile kõigile!