BCS Itera kogemus: kuidas kaugtöö firmakultuuri mõjutab

Allikas: Äri-IT Kevad 2023

Autorid: Erko Tamuri, BCS Itera tegevjuht, Tarvo Tikand, BCS Itera ärianalüüsi valdkonna juht, Jana Raudvere, BCS Itera tootmisettevõtete ärijuht

BCS Itera on juba mitu aastat aktiivselt kaugtöö võimalust praktiseerinud. Kuidas see on mõjunud suhetele inimeste vahel ja mida kaugtöö korraldamisel tähele panna, räägivad ettevõtte tegevjuht Erko Tamuri, ärianalüüsi valdkonna juht Tarvo Tikand ning tootmisettevõtete ärijuht Jana Raudvere.

Erko Tamuri: olulised on ühised kokkulepped ja inforuum

Millised on teie ettevõtte suuremad väljakutsed firmakultuuri aspektist lähtuvalt?

BCS Itera kompetentsus on eelkõige suunatud eraettevõtete digitaalsete lahenduste nõustamisele ja elluviimisele ning seetõttu on meie peamiseks fookuseks koostöö ja kommunikatsioon kliendi tiimi esindajate, BCS Itera ekspertide ja kui vaja, siis ka kolmanda osapoole vahel. Firmakultuuri põhitalad/väärtused on elluviimine, meeskonnatöö, professionaalsus ja pühendumine.

Ettevõtte kiire arengu juures (klientide ja töötajate kasvav arv, uued lahendused, suurem käive) on suuremad proovikivid ikka eelkõige meeskonnatöö tagamine (nii maja sees kui koos kliendiga, kaug- ja kontoritöö ühildamine) ja professionaalsuse pidev kasvatamine (uute lahenduste tundmaõppimine, sertifitseerimine, metodoloogia omandamine, uute ekspertide integreerimine firmakultuuri, sh mentorlus jms).

Kuidas on kaugtöö mõjutanud suhteid inimeste vahel ja ettevõtte kultuuri tervikuna?

BCS Itera on kaugtöö osakaalu kasvuga kenasti hakkama saanud. Seda on toetanud näiteks kohustuslik Office365 kalendrilahendus (kõik töötajad teevad oma päeva/nädala/kuu planeeringud Outlooki kalendris, mis on üle firma kättesaadav), klientidega ühine veebipõhine teenindusportaal, kus toimub kogu kommunikatsioon projektija toetööde seisust, ning kindlasti Teams.

Ühtset inforuumi oleme hoidnud ka iganädalaste infokirjade, -tundide, kogemuslugude esitluste, koolituste ja rolli põhiste arutelukoosolekutega, mis on suures osas toimunud Teamsis. Vähemalt kord kvartalis on meil ühisüritused (talve-, kevad-, suve-, sügispäevad, jõuluüritus), mis toovad ka need inimesed välja, kes iga päevaselt ei pruugi kontoris liikuda.

Suuremad riskid ja ohud on seotud eelkõige uute inimeste lõimimisega ettevõttesse, sest nemad vajavad vähemalt neli kuni kuus kuud kohapealset tuge ja kaugtöövorm ei ole kõige kindlam meetod selleks. Mentorlusprogramm peab suutma nende riskidega toime tulla.

Mida peaks tegema, et kaugtöö toimiks veel paremini?

Nagu igas ettevõttes, tuleb meil ühiseid kokkuleppeid järjepidevalt meelde tuletada ja eeskuju anda. Kasuks tulevad ka uued töömeetodid, näiteks:

• kaugtöö toimib edukalt, kui kolleegid ja kliendid on kursis planeeritud töödega/tegevustega (mis tähendab mh, et Outlooki kalender on korrektselt täidetud);
• Teamsi arutelud/koosolekud algavad õigel ajal ja kasutatakse kaamerat;
• Teamsi arutelud/koosolekud planeeritakse nii, et need lõpevad 10 minutit enne järgmisi üritusi, et inimesed saaksid ennast uuele teemale ümber lülitada;
• kõik kokkulepitud digimaterjalid (alates memodest kuni valdkonna erilahenduste dokumentatsoonini) peavad olema reaalajas kättesaadavad ja ajakohased. Kaugtöö nõuab tugevat distsipliini dokumendihalduses.

Kas ja mil määral on need kuus aspekti probleemiks kaugtöö rakendamisel?

Tööajast kinnipidamine

See teema võib puudutada nii kaug- kui ka kontoritöö puhul. BCS Itera on olemuselt konsultatsiooniettevõte ja kõik eksperdid panevad oma kliendiga seotud tööd, õppimis- ja koolitusajad ning muud asjad kenasti teenindusportaalis kirja, nii et ülevaade on täpne. Tööaega aitab planeerida Outlooki kalender, vähendades riski, et tööajast ei peeta kinni. Ja lõpuks hoiab distsipliini ikka lubadus klientide ees, et oleme kokku lepitud ajal nende jaoks kättesaadavad.

Tähtaegade venimine

See ei ole eriti seotud kaugtöö mudeliga, vaid pigem tervikliku projektijuhtimisega, ekspertide oskusega ise oma töid planeerida ja ellu viia ning pideva kommunikatsiooniga. Ka siin kehtivad eelmises punktis väljatoodud meetodid.

Töö­ ja eraelu lootusetu sassiminek

Jah, see on mõnele töötajale ilmselt suur probleem. Eks igaüks peab tegema oma isikliku riskianalüüsi, kas kaugtöö on tema elukorralduse juures parim valik. BCS Itera on aastaid investeerinud ka kontoriruumidesse, et see töövorm säiliks ja tagaks paremini niisuguse päevarutiini, mis eristab töö- ja eraelu. Tore on tõdeda, et kaugtöö maht väheneb samm-sammult, vähemalt BCS Itera näitel.

Töötaja välisreisid töö ajal ilma tööandja teadmata

See on puhtalt töötaja ja tööandja usalduse küsimus. Kui usaldust pole, siis võib seda töö tajad juhendeid ja riskianalüüsi arvestades oma kaugtöökoha vastavalt korraldama. Kui seda ei ole võimalik teha, siis on alati olemas kontoriruumid, kus saab vastavalt riskianalüüsile oma tööd edukalt teha.

Töötaja ei soovigi enam kontorisse tulla ning tööandjal ei ole õigust kaugtööd lõpetada

See on jälle usalduse asi. Kui eesmärgid on korrektselt täidetud, kliendid ja kolleegid rahul, siis ei pruugi siin erimeelsusi tekkida. Samas oleme alati propageerinud oma väärtusi, sealhulgas rõhutanud, et hea meeskonnatöö ja professionaalsus eeldab aktiivset koostööd kolleegide ja klientidega ning see eeldab ühises infoja füüsilises ruumis olemist (ühised arutelud, teadmiste edasiandmine, kiire infovahetus jne).

Tarvo Tikand: kaugtöö iseenesest seab koostööle tõkkeid

Millised on teie ettevõtte suuremad väljakutsed firmakultuuri aspektist lähtuvalt?

Psühholoogiline turvalisus, mis tagab vajadusel standardite tõusu. See, et ettevõttes oleks õhkkond, kus igaüks julgeb oma arvamust avaldada ja kus ei ole dominantseid inimesi, kes sõidavad teistest üle. See eeldab muidugi, et arvamuse avaldamine ei oleks lihtsalt üks virisemine.

Aga oluline on ka tasakaalu säilitamine turvalisuse ja ning mugavustsoonist väljumise vahel. Kui kõik on üliturvaline ja standardid on madalad, tekib organisatsioonis apaatsus. Hea organisatsioon peaks sundima oma inimesi mugavustsoonist väljuma, ent samas ei tohi standardid olla nii kõrged, et hakkavad omakorda stressi tekitama. Stress vähendab tunduvalt
meeskonna koostöövõimet.

Kuidas on kaugtöö mõjutanud suhteid inimeste vahel ja ettevõtte kultuuri tervikuna?

Mis puudutab kaugtöö mõju kolleegidevahelistele suhetele, siis siin ma probleemi ei näe. Tuleb arvestada, et töökaaslased on kolleegid, nad ei ole üldjuhul eraelus sõbrad. Aga kaugtöö iseenesest seab meeskonna koostööle tõkkeid. Oluline moment kaugtöö puhul on iga meeskonnaliikme oskus leida lahendusi, korraldada oma tööaega ja ülesandeid. Tööandjal peab olema kindlus, et töötaja saab üksi hakkama või küsib abi. Sellise tagatise peab ettevõttele andma töötaja.

Kui meeskonnal on juba kogemusi ja nad on kaua koos töötanud, võib jääda mulje, et füüsiline kohalolu pole üldse enam vajalik, hea meeskond saab töötada ka distantsilt. Raskemate hetkede saabudes on aga siiski oluline füüsiline kohalolu, et näiteks taktika ümber häälestada. Mis puudutab töö- ja eraelu sassiminekut, siis tundub, et paljudel juhtudel valitakse kaugtöö just sel põhjusel, et tegelikult peab inimene ennast jagama töö- ja eraelu vahel just tööajal. Tihti kujuneb siis tööpäev pikemaks, mis omakorda põhjustab üleväsimust, lisaks pole siis meekonna tuge, sest tavatööaeg on läbi. Samas töötamine teisel pool riigipiiri ei ole kaugtöö puhul probleem, kui turvalised andmeühendused on tagatud ja ajavahe talutav. Ei ole vahet, kas asud LAVis või Mustamäel, ajavöönd on sama. Kui ajavahe on suur, peab siiski läbi mõtlema, kuidas lahendada (kliendi)koosolekute küsimus.

Koosolekud kaugtöö režiimis ongi tegelikult eraldi teema. Selleks on vaja tugevamat distsipliini ja ettevalmistust, reegleid kõnejärjekorrale, kaamera kasutamise kohta jne.

Mida peaks tegema, et kaugtöö toimiks veel paremini?

Kõik tegevused, mis nõuavad täielikku keskendumist ja eraldatust ning on väga ajamahukad, sobivad ideaalselt kaugtööks. Kuid teised meeskonnaliikmed peavad olema kindlad, et protsessid liiguvad õiges suunas ja õige tempoga. Meeskond peab tunnetama, et kohustused üksteise ees on kokkulepitud ajaks täidetud, nii et keegi ei jää ootele. Kui üks hilineb oma töölõiguga näiteks isegi ainult ühe päeva (ta ei arvestanud näiteks süsteemi hooldustöödega), ajab see teise meeskonnaliikme tööplaanid nihkesse.

Ma arvan küll, et kaugtöö toimib hästi ja ei tekita organisatsioonis probleeme, kui suhtume üksteise aega lugupidavalt, oleme ette valmistunud ja järgime reegleid.

Jana Raudvere: kaugtöö nõuab juhtidelt mõtete lugemise oskust

Millised on teie ettevõtte suuremad väljakutsed firmakultuuri aspektist lähtuvalt?

Suurimaks väljakutseks on firma kasva mine ning sellega kaasnevad struktuuri ja töökorralduse teemad. Uute inimeste väljaõpe ja integratsioon on teine suur väljakutse.

Igal organisatsioonil tekib kasvufaasis hetki, kus vanad juhtimise ja töö organiseerimise mustrid peab üle vaatama ning neid vajadusel muutma. Just see muutmine on tihti keeruline, sest alles said asjad jooksma ning juba on vaja teha ümberkorraldusi.

See, mis toimis väikeses organisatsioonis, ei tööta ega ole efektiivne suuremas. Struktuuri ja protsesse peabki kogu aeg paremaks timmima. See töö ei lõpe õnneks mitte kunagi üheski organisatsioonis. Kui juht on mugavustsoonis või vanas kinni, siis ei arene ka organisatsioon ning võimalused ja arengupotentsiaal jäävad kasutamata.

Kuidas on kaugtöö mõjutanud suhteid inimeste vahel ja ettevõtte kultuuri tervikuna?

BCS Itera ei ole päris tavaline IT-firma, meie inimeste keskmine vanus on tavapärasest kõrgem. Kuna oleme konsultatsioonifirma, siis inimesed, kes suudaksid teisi õpetada, peavad olema juba elu näinud. Reeglina on neil välja kujunenud oma rutiinid, neil on pere – ja näen, et üha rohkem on hakatud hindama perega koos olemist. Ning kaugtöö soosib seda. Ainuüksi kontorisse tööle minekuks ja sealt tulekuks kulub inimestel mitu tundi.

Ma ise olen kodukontori pooldaja. Minu meelest muudab kaugtöö firmas õhkkonda paremaks ja loob uusi võimalusi. Näiteks üks minu tiimi töötaja käis hiljuti kuu aega välisreisil ja tegi seal kaks nädalat tihedat tööd. Mõne aja eest veetsin ka ise kaks nädalat Itaalias. Ühe nädala tegin tööd, ühe puhkasin. Tõsi, on töökohti, kus seda teha ei saa. Aga IT on just selline valdkond, et kui siin ka kaugtööd teha ei saa, siis ei olegi kaugtöö võimalik. Mulle tundub, et kohati on kaugtöö kontori omast isegi efektiivsem, sest üksi olles saavad inimesed rahulikult mõelda.

Võin väita, et kes teeb tööd, teeb seda ka kontorist kaugel olles, ning kes ei tee, ei tee seda ka päris kontoris.

Nii et peateemaks pole mitte kodu kontor, vaid see, kui hästi on töö organiseeritud. Minu tiimi inimestest töötab regulaarselt kontoris ligi 25%, umbes 75% käib kontoris aeg-ajalt ning mõned ei ole kontoris viimas ed kaks aastat käinud. Osad neist on samas seotud kogu ettevõtte kõige mahukama projektiga! Mõnele inimesele jällegi meeldib kontoris käia, neil on seal mugavam.

Oluline on siin paindlikkus – kui inimesed tahavad oma projekte kellegi teisega arutada, tulevad nad kontorisse; kui neil on vajalik info olemas, siis nad töötavad rahulikult kodus või Sajusaartel. See, et ollakse kaugkontoris, ei tähenda, et meie inimesed omavahel ei suhtle. Teams ja kõiksugu chat’id on igapäevane asi.

Aga juhilt nõuab see kahtlemata seda, et pead ise rohkem tiimiliikmetega kontaktis olema, mõnes mõttes lugema paremini inimeste mõtteid ning looma ühtekuuluvuse tunnet. Juhi tööks ja suurimaks väljakutseks ongi kujundada sobiv kultuur. Kultuur võib olla selline nagu armees, kõik on reguleeritud käskudega ja piirangutega, aga võib olla ka nii, et iga töötaja on vaba oma tegemistes, kui panustab kokku lepitud tulemuse heaks. Mõlemad variandid toovad tulemuse, aga viis sinna jõudmiseks on erinev.

Mul on olnud väga head mentorid. Seetõttu ei tasu minu meelest sellist mõtetki mõelda, et keegi su tiimist võiks olla pahatahtlik ja kasutab suuremat vabadust kurjasti. Juhi mentaliteet peab olema positiivne, juht peab uskuma, et kõik inimesed on head – selline mõtteviis on mind isiklikult väga palju aidanud! Elu on lahedam ja ilusam, kõik asjad saavad lahendatud.

Mida peaks tegema, et kaugtöö toimiks veel paremini?

Nagu igas ettevõttes, tuleb tõdeda ja omaks võtta, et koroona võimendas kaugtöö kasutamist, see tuli meie ellu ja me ei saa enam kunagi varasemat olukorda tagasi. Ei ole vaja taga igatseda vanu aegu, vaid tuleb vaadata ettepoole ja leida uued positiivsed kogemused. Eks me ise ka iga päev õpime, kuidas uue töö korraldusega häid tulemusi saavutada.

Pilti peaks vaatama pigem suuremalt, küsimus ei ole pelgalt kontoris või kodukontoris, me ei peaks sinna kinni jääma. Mõnes suures kontoris võivad ka inimesed töötada aastaid koos samal korrusel, aga omavahel ei suhtle, kuna pole olnud vajadust või soovi isiklikult suhelda.

Füüsilisi kohtumisi ja koostöötamise vorme saab organiseerida ka ilma kontorita, kui olla leidlik ja avatud. Juhil on vaja tekitada olukord, et inimesed omavahel füüsiliselt tutvuksid, siis on nad ka julgemad ja ava tumad kaugtöö puhul koostööd tegema.