Probleemid, eesmärgid, lahendused ehk kuidas nutika ERP juurutamise abil täita organisatsiooni eesmärke

Allikas: Äri-IT Kevad 2023

Autor: Kristina Ilves, BCS Itera kvaliteedi ja metodoloogiajuht

Kui organisatsioonidel on oma strateegiliste, taktikaliste ja operatiivsete eesmärkide kohta üldiselt selgus majas, ei kehti see tingimata organisatsiooni ja majandustarkvara (ERP) eesmärkide seostamise kohta.

Kui on piiramatult aega, raha ja muid ressursse, võib ERP juurutamist probleemide lahendamiseks hea õnne peale katsetada. Enamasti toimetame siiski piiratud ressursside tingimustes. Mis on tarvis enne ERP juurutamist selgeks saada?

Eesmärgid ehk mitte „Kuidas?“, vaid „Miks?“

Nüüdisaegse ja võimeka ERP juurutamisel võivad olla erinevad eesmärgid. Digitaliseerimise ja automatiseerimise kaudu organisatsiooni parem ressursikasutus, mõne protsessi efektiivsuse suurendamine ja raha kokkuhoid, kasutajamugavuse ja kliendirahulolu suurendamine, konkurentsi eelise loomine.

ERP eesmärgid sõltuvad otseselt organisatsiooni eesmärkidest ja sarnaselt teiste eesmärkidega on ideaalis sõnastatud SMART-mudelist lähtudes.

Sageli on aga ERP eesmärgid sõnastatud üldsõnaliselt või umbmääraselt ning jäetud sidumata äriliste eesmärkidega. Miks? Seoste ja konkreetsete eesmärkide sõnastamine nõuab teadmisi, oskusi ja kannatlikkust ning on ajamahukas. Ometi on eesmärkide määratlemine ülimalt oluline. Uue ERP kasutuselevõtmine peab eeskätt lahendama konkreetseid probleeme, mitte täitma laialivalguvat ebamäärast soovi teha asju teisiti või mis veel hullem, uue lahendusega vanamoodi.

Näeme liiga tihti eesmärki, mis kõlab umbes nii: „Juurutada kaasaegse ja võimeka majandustarkvara uusim versioon.” Ettevõtete IT-partnerina peame endalegi tuhka pähe raputama, kui sarnase eesmärgiga projekti leping allkirjastatakse. Nüüdisaegse ja võimeka majandustarkvara uusima versiooni juurutamine on abinõu, tegevus, mitte eesmärk omaette. Eesmärk on tulemus, milleni soovitakse uue lahenduse abil jõuda.

Tegevusena kirjeldatud eesmärgi korral kiputakse liigselt keskenduma küsimustele mida ja kuidas ning liiga vähe pööratakse tähelepanu miks-küsimusele ehk eesmärgile. Ometi on väärt tulemuste saavutamiseks tarvis esmajärjekorras leida vastus miksidele ehk sõnastada eesmärgid nii üldisel kui üksikasjalikul tasandil.

Protsessid ja probleemid

Kui eesmärkides on üksmeel saavutatud, tuleb neid meeles pidades ja protsessidele keskendudes kindlaks teha, missugused on nende täitmist takistavad kriitilised probleemid. Kui probleeme ei osata sõnastada, pole võimalik neid ka lahendada. Pinnapealselt otsustades võib asi väga valesti minna.

Üks suuremaid eksiarvamusi on see, et ERP on vastus kõigile probleemidele. Adumata, et probleemid peituvad ka läbimõtlemata protsessides, võib nende digitaliseerimine osutuda karuteeneks, see võib tuua kaasa veel kehvemad tulemused. Teate ju ütlust, et kui lahenduseks on vaid haamer, hakkavad kõik probleemid tunduma naeltena.

„Hea lahenduse“ rakendamine vale probleemi jaoks võib osutuda kahjulikumaks kui probleemi eiramine, sest raisatakse aega ja raha ning lastakse käest võimalused. See võib tuua kaasa nii töötajate kui klientide õigustatud pettumuse.

Küll aga võimaldab ERP protsesse ümber kujunda, ühendada need dünaamiliselt ja paindlikult ärivajadustega ning saavutada
seeläbi pikaajaliste eesmärkide täitmine. Nagu öeldud, väga tähtis on teada, miks midagi ümber kujundada. Neid vastuseid saab anda vaid tellija.

Albert Einstein olevat öelnud, et kui tal oleks üks tund, et lahendada probleem, millest sõltub tema elu, kulutaks ta 55 minutit probleemi sõnastamisele ja 5 minutit selle lahendamisele.

Probleemid võivad olla osakondade ja töiste rollide seisukohalt küllaltki erinevad. Mitmed allikad viitavad, et muudatused
luhtuvad sageli seepärast, et asjaosalistel pole arusaamist, miks neid läbi viiakse. Üksmeele aitab luua protsesside kaardistamine, kuhu kaasatakse nendesse vahetult panustavad võtmeisikud. Inimesed, kes on kogu ahela või kindla töölõiguga hästi kursis.

Infot tuleb koguda kõigist osakondadest, lahenduse lõppkasutajatelt, ka väliste huvigruppide esindajatelt (klientidelt, hankijatelt, koostööpartneritelt). Eesmärkide täitmiseks on ju tähtis süsteemi kui terviku toimimine. Üksikud hästi toimivad lülid ahelas ei pruugi parandada üldist efektiivsust.

Eeltöö ehk kaardistamine

Protsesside kaardistamine on ajamahukas, sageli pingelisi arutelusid ja vaidlusi kätkev töö, mille iga ettevõte võib ja suudab iseseisvalt ära teha. Nii saab hoida projekti eelarve kontrolli all ning vältida olukordi, kus ärivajaduste kogumiseks mõeldud juurutus projekti töötuba kulub sellele, et tellija võtmeisikud vaidlevad ega suuda jõuda üksmeelele, kas tuleb teha nii või naa, kas probleem on tähtis või mitte. Seda juhtub märksa harvem, kui eesmärgid on sõnastatud, kõigile kommunikeeritud ja protsesside kohta eeltöö tehtud.

Protsessidest aitavad üheselt mõistetava pildi luua voodiagrammid. Nendelt on selgesti näha, kuidas protsess käib, mis on sisendid ja väljundid, kes on kaasatud ja kes vastutab ning mis on tähtis ja mis pole. Ka probleemide ja pudelikaelade osas hakkab pilt selginema. On võimalik tabada läbi arutamata hallid alad; saada paremini aru, miks käivad asjad nii ja mitte naa. Saab hakata uurima, kas probleemid on vaid näilised ja tunnetuslikud või on neil usaldusväärsete andmete näol tõepõhi all.

Kui süveneda probleemide olemuse mõistmisse eelarvamuste ja võltsi enesekindluseta, on suurem tõenäosus, et kokkuvõttes tehakse õiget asja. Kui probleem on läbi mõeldud ja selgelt defineeritud, piisab sageli vaid avatud pilgust ja lahendus on käeulatuses. Asjatundjate sõnul määratakse probleemi formuleerimise kaudu ka lahenduse väljatöötamise protsess. Teisisõnu on lahendus tihti probleemi peegelpilt.

Kui on teada eesmärgid ja andmetele tuginedes seda takistavad probleemid, siis on võimalik pakkuda lahendusi ning kalkuleerida nende rakendamisega kaasnevad kasud ehk ROI.

Joonis 1. Läbitöötamist vajavad teemad juurutusprotsessis

Prioriteedid

Mis tahes olulise eesmärgi poole püüdlemine tähendab alati millestki loobumist, sh vähem tähtsate eesmärkide või väiksemate probleemide lahendamise ohverdamisest.

Reeglina on probleemid komplekssed. Neid ei saa ega peagi tingimata korraga lahendama. Need tuleb jagada väiksemateks loogilisteks osadeks. Lõputute vajaduste rägastikku eksimise vältimiseks tuleb määrata prioriteedid.

Eesmärgi saavutamiseks kriitilised sammud (must have) on ilmselgelt olulisemad kui need, mis seda pole (nice to have). Kui probleem ei takista eesmärgi saavutamist, polegi see antud kontekstis probleem, millele lahendust otsida. Nice to have vajadused saab muidugi kirja panna, kuid nende lahendamine jäägu ootama oma aega.

Esmajärjekorras on mõistlik luua lahendused, millest on võimalik lõigata suurimat kasu, isegi kui neid on keeruline teha. Väiksema kasuteguriga, kuid lihtsasti teostatavad lahendused võiksid olla teises järjekorras.

Eraldi tasub ära märkida protsessid ja ärivajadused, mis on muutumatud ja ei vaja juurutusprojekti ajal uuesti analüüsimist. Prioriteetide muutmisel tuleb asjaosalistele selgitada, miks seda tehakse, kas olude ja konteksti ning seetõttu ka eesmärkide muutumise või mõnel muul põhjusel.

Juurutusprojektil olgu konkreetsed eesmärgid

Tellija põhjalik ettevalmistus protsesside ja probleemide kaardistamise ning prioriteetide määramise näol hoiab ära arusaamatused, piiritleb skoobi ehk lahenduse ulatuse ning rajab tugeva vundamendi eesmärgipärase lahenduse loomisele. Nii püsib fookus, nii on vähem uperpalle eelarve ja ajakavaga, nii välditakse ületöötamist ning tagatakse asjaosaliste meelerahu.

Tänan Tallinna Majanduskooli õpetajaid.

Protsesside ümberkavandamise kohta leiab väärt materjali John S. Oaklandi raamatust „Terviklik kvaliteedijuhtimine“.