Kuhu kaob raha ja kust tuleb innovatsioon?

Allikas: Äri-IT Sügis 2023

Autor: Martin Rajasalu, Motichecki tegevjuht

Kuidas saab tehisintellekti abil mõõta töötajate meelsust?

Pehmed teemad on juhtimiskäsitlustes kanda kinnitanud. Pehmete väärtuste all ei mõelda aga hääletooni ja sõnade valikut, vaid räägitakse sellest, et inimene on tähtsam kui toru ja töötaja on olulisem kui klient. Kuidas aga rakendada töötajad innovatsiooni ja arengu vankri ette? Nüüdseks oleme siin järgmisse etappi jõudnud ja meil on selleks olemas ka uued tööriistad.

Kahe maailmasõja vahel olid maailma müüduimad mootorrattad toodetud Itaalias, UKs ja USAs. Aga tänapäeval? Nende asemele on tulnud Jaapani tsiklid. Tõepoolest, jaapanlased on teinud meeletu kaubandusliku spurdi elektroonika ja mootorite maailmas. Selle taga on väga suuresti kaizen. See on Teise maailmasõja järgsest Jaapanist pärit jaapanikeelne termin, mis tähendab pidevat täiustamist või paremaks muutumist. See on filosoofia ja metoodika, mis keskendub väikeste järkjärguliste muudatuste ja täiustuste tegemisele kõigis eluvaldkondades, sealhulgas äriprotsessides, tootlikkuses, kvaliteedis ja isiklikus arengus. See mõtteviis sai aluseks näiteks Toyota tegevustele ja tänapäeval teab Toyotat iga inimene.

Kaizen rõhutab meeskonna- ja koostöö jõudu ning propageerib ka andmete ja faktide kasutamist otsustusprotsessides. Ka julgustab kaizen minema gemba’sse, mis on tegelik koht, kus tööd tehakse või väärtust luuakse. Töökeskkonda jälgides ja sellega tegeledes saavad juhid ja töötajad teha teadlikke otsuseid.

Kaduma kippuv kaizen

Tulles aga sõjajärgsest Jaapanist praeguse aja Eesti tootmisettevõtete juurde, siis näeme, et üha rohkem kasutatakse tootmises roboteid, mille tööprotsesse mõõdetakse kilovatt-tundides ja millisekundites. Inimesed on hakanud täitma teistsuguseid rolle. Paraku on töörollide teisenemisega läinud paljudel juhtudel kaduma ka kaizen. Paljud juhid ei kuula oma inimesi ja on seetõttu arengulõksus. See, kui juht ütleb neli korda aastas välja strateegilise eesmärgi ja kvartali kasuminumbri, ei ole kommunikatsioon, motivaator ega arengu käivitaja. Loovuseks ja arenguks on vaja kaasatust, usaldust, vaimselt mugavat töökohta ja lihtsaid tööriistu ideede kogumiseks ning elluviimiseks. Alt üles kommunikatsiooni.

Selleks et juhtida inimeste töökogemust nii, et igas gemba’s oleks kaizen, on juhtidel vaja pidevat töötajate tagasisidet. Töötajate rahulolu-uuringust kord aastas ei piisa. Kuus nädalat hiljem ei tea keegi, miks ta nii või naa vastas. Veelgi enam, aastane uuring katab vaid osa töökogemusest, sest kõiki olulisi küsimusi lihtsalt ei saa korraga küsida. Ning kuidas sa jagad selliseid tulemusi kogu tiimiga, et tööindu suurendada? Uuring muutub siis omaette protsessiks ja ei ole äriprotsesside loomulik osa. PowerPoint’i tsunamiga tiimi üle ujutamine on kindlaim viis, kuidas juht saab veel kord näidata, et inimesed, kes armastavad PowerPoint’i, ei oma ei power’it ega point’i.

Katkematu dialoog juhi jutluse asemel

Töötajate kaasamiseks ja hoidmiseks tuleb võtta lühem samm. Mõtleme, kuidas on inimeste kommunikatsiooniharjumused 21. sajandil muutunud. Lapsepõlves kirjutasin paar korda aastas mitmeleheküljelisi kirju vanaemale, kes elas linna teises otsas. Tema mulle ka. Nüüd suhtlevad vanavanemad-lapselapsed omavahel Messenger’is igapäevaselt. Vähe sellest, tööealine põlvkond kasutab nutitelefoni enam kui viis tundi päevas ja sotsiaalmeediat peaaegu ööpäeva jagu kuus, nagu toob välja viimane We Are Sociali uuring. Lisaks sellele kasutab üks inimene keskmiselt enam kui seitset sotsiaalmeediaplatvormi iga kuu! Inimestele meeldib sotsiaalmeediast tuntud lühisõnumite formaat ja pidev dialoog.

Kuhu see jutt viib? Lisades töötajakogemuse ja kaizen’i edendamise nimel veel ühe sotsiaalmeedia(sarnase) platvormi, mille kasutamisele kulub töötajatel 5–10 sekundit päevas, ei muutu inimeste elus sisuliselt mitte midagi. Aga tööandja jaoks (kes saab infot) muudab see väga palju. Enamik tööandjaid pole seda võimalust veel kasutanud. Kas tasub kaaluda? Tasub küll!

Kui innovatsiooni ja protsesside parandamist on raske väikeste sammude haaval suurteks saavutusteks kvantifitseerida, siis töötajate kaasamine ja hoidmine on lihtsam. Harvardi ärikooli juhtimisprofessor Amy C. Edmondson ütleb oma raamatus „Fearless Organization”, et vaimsed pinged ja toksiline töökeskkond on süüdi 47% lahkumistes ja põhjustab 12% ulatuses tootlikkuse langust. Gallupi Q12 globaalse uuringu järgi tunneb vaid 20% töötajatest, et nad on oma töös edukad. Teeme siis arvutuse lihtsaks. Rusikareegel ütleb, et ühe lahkunud töötaja asendamine maksab tööandjale 12–18 kuu palga. See sisaldab asendamist, otsimist, värbamist, koolitamist, sisseelamist jne. Juhtimiskvaliteet maksab!

Eesti esimene töötajakogemuse jälgimise platvorm

Maailmas on palju töötajakogemuse mõõtmise lahendusi, mis aitavad nimetatud statistikastpositiivselt eristuda. On selliseid, mis analüüsivad töötaja kõneviisi ning arvuti ja telefoni kasutust. Nende puhul on muidugi oluline pöörata tähelepanu privaatsusreeglitele. Igale töötajale ei meeldi osaleda „Big Brotheri” saates. Teised lahendused on suunatud pidevale teadlikule dialoogile.

Eesti töötajakogemuse monitooringu platvorm Moticheck suhtleb töötajatega igapäevaselt, luues reaalajas uueneva tiimikeskse töölaua, mis kajastab tööelukogemust 14 kategoorias. Tänapäevased lahendused sünteesivad töötajatelt saadud andmeid lihtsalt loetavaks infoks nii juhtide kui ka kõigi töötajate jaoks. Sellised tööriistad loovad ühise inforuumi, turvalise töökeskkonna ja alt üles kommunikatsioonikanali. Nad toovad juhi armatuurlauale käibe, kasumi ja kulude kõrvale pehmed teemad ja seda konkreetsete indikaatoritena: vaimne tervis, heaolu, märkamine ja tunnustamine, kaasatus, usaldus jne.

Tööelukogemuse monitorid panevad inimesed rääkima ja on juba praeguseks teinud pika sammu tehisintellekti rakendamiseks juhtimises. Näiteks Moticheckis nõustab Aidan, tehisaruga mentor, juhte tiimiga seotud väljakutsete lahendamisel (nii proaktiivselt kui ka reaktiivselt). Temaga saab vestelda nagu inimesega teisel pool ekraani. Selge on see, et tehisintellekt ei võta niipea ära juhtimiskonsultantide ja -koolitajate tööd. Sageli on aga mentorid ja tippkoolitajad kättesaadavad vaid tippjuhtidele. Moodne tehnoloogia toob sama teenuse nupuvajutuse kaugusele igast juhist, sõltumata tiimi suurusest ja redeliastmest.

Mis aga peamine, need lahendused kaasavad inimesi oma töötajakogemust paremaks looma ja ettevõtet arendama. Ning mitte organisatsiooniülese ähmase loosungi all, vaid tiimis ja oma rollis. Oletame, et organisatsiooni vaimse tervise näitaja on enam-vähem okei. Kas see on igas osakonnas võrdselt hea? Motichecki-laadsed lahendused aitavad kiiresti aru saada, kus hakkab kärisema ja miks.

Toon näite elust enesest. Motichecki lahendust kasutava ettevõtte müügitiimi probleem tulenes ootuste juhtimisest, õigemini selle tegemata jätmisest. Ukraina sõjaga kaotas ettevõte osa oma turust, aga müügieesmärgid jäid samaks. Neid oli peaaegu võimatu olemasoleva taktikaga saavutada. Töötajate tagasiside tõi selgelt välja, et tiimis olid inimestevahelised suhted head, ka ei olnud sõda otseselt probleemi allikas. Põhjuseks olid valed eesmärgid ja väliskeskkonna ignoreerimine. See põhjustas pingeid, tekitas loobumise meeleolu ja ka kehvasid tulemusi. Selle info pealt oli juba lihtne otsuseid teha ja olukorda parandada. Gemba ja kaizen!

Samamoodi toovad sellised süsteemid välja tugevused, mis on omamoodi nagu osakonna (tööandja) bränding, sest seda infot saavad kasutada uute inimeste leidmisel töölevärbajad.

Motichecki kliendiks olevate ettevõtete juhid ei pea küsima aastakoosolekul: „Kas teil on mulle ettepanekuid?” ja kuulama vaikust. Nemad teavad, mis on töötajate meelel ja keelel ning saavad selle info eest neid tänada ning rääkida järgmise kvartali plaanidest.

Seega, pehmed teemad on võimalik muuta konkreetseteks tegevusteks. Neid saab samamoodi mõõta nagu finantsnäitajaid. Teades detaile, saab arvutada pehmete teemade tasuvust.

Nii et töötajate pidev kuulamine ja kaasamine tasub end kuhjaga ära.

Vaata ka Martin Rajasalu ettekannet BCS Itera kevadisel hommikukohvil „Töötajate rahulolu mõõtmisest innovatsiooni, kaasatuse ja juhtimiskvaliteedi juhtimiseni“.