Palga- ja personalitarkvara juurutamise võtmetegurid ja proovikivid

Allikas: Äri-IT Kevad 2025

Autor: Birgit-Kai Kiuru, BCS Itera HRM-i konsultant 

Igaüks, kes on vähemalt korra tarkvara juurutamisega kokku puutunud, teab, et sellest võib kujuneda keeruline ülesanne.

Keeruline ei tähenda halba, lihtsalt tuleb rohkem mõelda ja planeerida ning kasulik on õppida ka teiste kogemustest. Eriti otstarbekas on teha seda siis, kui varasemat juurutuskogemust ei ole või jäi see aastate taha.

Selles artiklis käsitleme palga ja personalitarkvara (HRM) juurutamise olulisemaid valikuid ja väljakutseid.

Tarkvaraprojektil peab olema eesmärk

Uue tarkvara juurutamise eesmärk ei saa kunagi olla pelgalt uue või moodsama tarkvara kasutuselevõtt, vaid sellega peab lahendama probleemi, mis takistab ettevõttel oma strateegilisi eesmärke saavutamast (näiteks ettevõtte töötajaskonna ja äri kasv). Enne kui üldse tarkvara juurutamisega alustada, peavad eesmärgid ja igast eesmärgist tulenevad edukuse mõõdikud olema kokku lepitud, sest muidu pole hiljem võimalik hinnata, kuidas projektil tegelikult läks.

Juhtkonna huvi ja toetus on hädavajalikud

Tarkvara juurutamise projekt on mahukas investeering ning projektiga alustamise otsuse teevad enamasti juhtkonna liikmed. Küll aga ei tohiks juhtkonna osalus sellega piirduda. Juhtkonna esindajal on sisekommunikatsioonis võtmeroll. Vastuseis uuele tarkvarale on tavaline peaaegu igas ettevõttes ka siis, kui vana lahendusega tegelikult rahul ei olda. Seetõttu on oluline korduvalt selgitada, miks selline otsus vastu võeti ning kuidas uus tarkvara ja protsessid ettevõtet ja selle töötajaid toetavad.

Juhtkonnal on suur mõju ka projektimeeskonnale, kes peab mõistma, et projekt on ettevõttele oluline. Kui juhtkond ei näita üles oma toetust ning projektijuht ei saa juhtkonnalt vajalikke otsuseid projekti jätkamiseks, siis võib projektimeeskonna fookus liikuda mujale – projekt venib, kulutused kasvavad ja tulemusi ei ole.

Juhtkonna esindaja peab olema projekti seisuga kursis ning seetõttu peab ta osalema igakuisel projekti juhtrühma kohtumisel, millest võtavad osa nii ettevõtte kui ka juurutuspartneri esindajad. Sellisel viisil on tagatud info liikumine ja jõudmine õigel ajal õigete inimesteni et saaks vastu võtta vajalikke otsuseid. Seejuures eeldavad juhtrühma kohtumised avatud suhtlust mõlemalt poolelt, sest varjatud probleemidel on kombeks järgmises etapis moonduda veel suuremaks probleemiks.

Projektimeeskond ei lenda, kui motivatsioon puudub

HRM-i projektimeeskonnas on tavaliselt ettevõtte personalijuht, pearaamatupidaja, raamatupidajad, personalispetsialistid ning vahel ka IT-spetsialist. Ei saa eeldada, et iga töötaja võtab selle rolli vastu särasilmil ja põnevusega. Kui töötajatele lihtsalt öeldakse, et nüüd tuleb uus projekt, aga eesmärki, mida soovitakse uue tarkvara juurutamisega saavutada, ei tutvustata ega ka selgitata, kuidas see kõik puudutab võtme- ja lõppkasutajaid, siis on vastuseis kerge tekkima. Kui raamatupidaja või personalispetsialist kardab, et uus tarkvara võib tema töökohta ohustada, on ilma selgitusteta keeruline panna teda tegema muudatusi, mis teda ennast mõjutavad. Kui see oht on reaalne, peaks juhtkond sellega varakult tegelema.

HRM-i protsesse tuleb analüüsida

„Meie palgaarvestus on lihtne ja standardne“ on üks lause, mida varemalt HRM-i projekti lepingu läbirääkimiste faasis üsna tihti kuulsime. Eraldi analüüsi töötubasid kokku ei lepitud, kuna eeldati, et juurutatakse seadusejärgne standardlahendus. Kui projekt algas, ilmnes palju erisusi, mistõttu tuli leida ressurssi lisatöödeks. Selleks, et niisuguseid olukordi vältida, tuleb ka HRM-i projekti puhul läbi viia analüüsikohtumised, kuhu on kaasatud senist protsessi detailideni tundvad isikud. Peakasutaja ja projektijuht peavad märkama, kui kolleegid jäävad oma senisesse protsessi kinni ning vajavad tuge, et vaadata asjadele pisut värskema pilguga. Analüüsi lõpuks selgub ka projekti maht.

Analüüsitöötubade arv oleneb ettevõtte suurusest, valdkonnast ning kasutusele võetavate moodulite hulgast. Kui lahendus on seotud mõne tootmislahendusega, luuakse mõni liides või võetakse kasutusele tööajatabelid või iseteenindusportaal, siis on vaja analüüsi mahtu suurendada. Suurte ja keerukate lahenduste puhul on disainietapp hädavajalik.

Analüüsida tuleb ka seda, millist protsessi tegelikult üldse vaja on, et juurutamisel ei kulutataks aega mittevajalikule. Näiteks kas puhkusetaotluse kinnitusringis peab olema tingimata neli inimest? Kas ettevõttes peab olema kasutusel 48 erinevat tasuliiki? Need vaidlused võivad olla keerulised, kuid lõplikud otsused tuleb langetada hiljemalt juurutamise käigus – mitte seepärast, et uus tarkvara ei suudaks neid tasusid arvutada, vaid kuna aastatega kujunenud keerukas palgasüsteem on seoses ettevõtte arenguga kaotanud oma otstarbe. Uude tarkvarasse ülevõetavate personaliandmete valikul tuleb olla kriitiline – pole mõistlik koguda töötajate andmeid pelgalt harjumusest, isegi kui need olid vanas süsteemis olemas.

Projektimeeskonna ressurss ei ole kummist

Ilma plaanita ei saa eeldada, et töötaja jõuab teha nii põhitööd kui ka projektiga seotud ülesandeid. Kui töötaja tavatöö maht jääb samaks, tuleb hakata tegema ületööd või jäävad projektiülesanded vaeslapse ossa. Tasub eelnevalt kaaluda, kas osa põhitööst saaks ajutiselt ümber korraldada või saab kaasata abijõudu – näiteks tähtajalise töötaja, praktikandi või teenusepakkuja. Samuti võib kaaluda projekti kestuse pikendamist, kuid see ei tohiks tähendada määramatut venimist.

Tarkvaraprojektis ei tasu unustada, et võtmekasutajate tehnilised oskused võivad projekti kulgu oluliselt mõjutada. Uue tarkvara tundmaõppimine tuleb mõnel kiiresti ja loomulikult, teine aga vajab korduvat tuge. On tähtis, et inimesed ei kardaks välja öelda, kui nad ei oska, sest veel hullem on, kui see selgub näiteks esimese palgaarvestuse käigus. Kui projektijuht ja peakasutaja tunnevad oma inimesi, saab planeerida korduvaid konsultandi või peakasutajaga koolitusi.

Uues tarkvaras mõjutab personaliandmete kvaliteet otseselt palgaarvestuse täpsust, seetõttu on vajalik, et HR-i ja palgaarvestuse tiimid teeksid omavahel tihedat koostööd ning mõtleks üheskoos, kuidas töö tulevikus ladusamalt sujuks. Seetõttu peaksid raamatupidajad osalema osaliselt ka personaliandmete töötoas ja personalispetsialistid peaksid teadma, millised andmed on olulised palgaarvestuse seisukohalt. Siis on kergem ühiseid tööprotsesse juurutada.

Lühikokkuvõte

• Määrake uue tarkvara juurutusprojekti eesmärk ja mõõdikud.
• Tehke põhjalik analüüs, et vältida ootamatuid lisatöid.
• Tagage juhtkonna aktiivne osalus kogu projekti vältel.
• Valige projektimeeskonda õiged inimesed, vajaduse korral kaasake lisajõudu.
• Jagage infot oluliste otsuste ja muudatuste kohta.
• Mõistke, et projekti edu sõltub kogu tiimist.
• Juhina aidake järele neid, kellel on raske muudatustega toime tulla.
• Töötubade ajal keskenduge töötoale, pikemad sisulised vaidlused pidage maha väljaspool töötuba.
• Olge valmis ka jooksvateks muudatusteks.