Miten johtaa muutoksia ensimmäisestä päivästä lähtien?

Kirjailija: Kristina Ilves, BCS Iteran laatu- ja metodologiapäällikkö

Tavoitteeseen vie tiettävästi määrätietoinen toiminta. Tavoitteen saavuttamiseksi pitää johtaa muutoksia määrätietoisesti alusta alkaen.

Liiketoimintaprosesseihin ja niihin liittyviin ratkaisuihin ei yleensä ole helppoa tehdä muutoksia. Samalla ne otetaan yleensä osaksi suunnitelmaa nimenomaan siksi, että voidaan tehdä jotain yksinkertaisemmin, paremmin, luotettavammin tai tehokkaammin eli saadakseen konkreettista hyötyä.

Maailmalla on kehitetty useita menetelmiä ja välineitä, joiden avulla muutoksia voidaan hallita tehokkaasti alusta loppuun. Suomessa on tähän erikoistuneita yrityksiä, joilta saa neuvoja. Yritysten havaintojen ja meidän kokemuksemme osoittavat, että muutosten suunnittelussa ja toteuttamisessa painotetaan kylläkin paljon teknistä toteutusta, mutta yllättäen tärkein osa jää taka-alalle – ihmiset, joiden on jatkettava päivittäistä työtään uusissa olosuhteissa. Elämä on nopeaa ja täynnä muutoksia, ihmiset ovat kyllästyneet muutoksiin ja he eivät aina halua toteuttaa uusia ideoida.

Heti kun yhtiössä ilmoitetaan muutosideasta, ihmiset alkavat tietoisesti tai tiedostamatta esittää kysymyksiä. Mitä hyötyä minulle on tästä uudesta tavasta? Helpottaako tai hankaloittaako se elämääni?

Kun muutoksen tuulet puhaltavat, jotkut rakentavat ympärilleen muureja. toiset taas rakentavat tuulimyllyjä.

kiinalainen sananlasku

Jotkut meistä innostuvat heti uusista innovaatioista, mutta toiset asettuvat puolustuskannalle eivätkä halua kuulla muutoksista mitään. Otetaan esimerkiksi tilanne, jossa yhtiö päättää ottaa käyttöön tarkkuutta vaativan varastokirjanpidon, joka ei perustuisi enää vain muutaman ihmisen muistiainekseen.  Uusi varastokirjanpito vaatii paljon uusia työvaiheita: jokaisen tuotteen on oltava tarkoin merkityllä hyllyllä, jotta kuka tahansa voi löytää sen uuden järjestelmän ansiosta. Tuote-eriä ja sarjanumeroita pitää seurata prosessin alusta loppuun sen sijaan, että niihin kiinnittäisi huomiota vain tuotteita luovutettaessa. Kyllähän johtaja ymmärtää, että uusi järjestelmä pienentää hävikkiä, mutta mitä hyötyy työntekijä, jonka työvaiheet monimutkaistuvat? Entä mitä ajattelee työntekijä, joka sai aikaisemmin olla varma asemastaan, koska hän oli avainhenkilö, joka tiesi missä mikäkin sijaitsee?

Kerro minulle, niin minä unohdan. Näytä minulle, niin minä saatan muistaa. Ota minut mukaan tekemään, niin minä oivallan.

kiinalainen sananlasku

Henkilökunnan kysymykset saavat parhaiten vastauksen suorassa keskustelussa esimiehen kanssa. Pelkästään koko henkilökunnalle pidetty tiedotustilaisuus ei riitä, oli sitten kyseessä esimerkin varastokirjanpito tai tilanne, jossa johtokunta on päättänyt ottaa käyttöön uusia työvaiheita ajankohtaisen raportoinnin saamiseksi ja liiketoiminta-analyysin tehostamiseksi.

Kummassakin tapauksessa pitää työntekijöiden kuvastaa toimintaansa tarkemmin kuin aikaisemmin. Kaikki eivät taatusti pidä siitä! Silloin tarvitaan muutosten järjestelmällistä johtamista ja avainhenkilöiden mukaan ottamista heti alusta alkaen.

Kahdenkeskeisessä keskustelussa ihmiset kertovat suuremmalla todennäköisyydellä henkilökohtaisista motiiveista ja intresseistä. Näin ollen johtajalla on mahdollisuus viitata välittömiin tai epäsuoriin hyötyihin, jotka korvaavat työntekijöiden haitat ja lopulta hekin hyötyvät. Jos johtaja pystyy siihen, ihmisissä herää mielenkiinto ja halu olla mukana muutoksissa. Tällaiset keskustelut hyödyttävät myös johtajistoa, koska asioita on pohdittava huolellisesti useiden eturyhmien näkökulmasta alusta alkaen. Riskit pienenevät ja varmuus tulosten parantumisesta kasvaa.

Jokaiselle asialle on ensimmäinen kertansa, myös kaikkein tavallisimmalla tottumuksella

arabialainen sananlasku

Pidimme siitä tai emme, tapamme voima on suuri. Toivo, että kaikki järjestyy itsestään, on naiivia.

Kulutustottumukset (palvelut ja tuotteet yhä nopeammin, sujuvammin, laadukkaammin ja samalla edullisemmin!) sanelevat, että yritysten ja niiden työntekijöiden pitää muuttaa tapojaan. Kaikki tietävät omasta kokemuksestaan, että pinttyneiden tapojen muuttamiseen tarvitaan kovaa työtä. Muiden ihmisten tapojen muuttaminen vaatii vielä enemmän työtä. Ei voi mitään – jos haluamme selviytyä tiiviissä kilpailussa, kaikkien on osallistuttava, jotta tarvittavat muutokset, kuten älykkäämmät ja täsmällisemmät järjestelmät, otetaan käyttöön.

Joten johtajaien täytyy paneutua joukkueen uusien työskentelytapojen käyttöön ottamiseen ja auttaa niiden vakiinnuttamisessa.