See pole lihtsalt töö, see on revolutsioon!

 „See pole lihtsalt töö, see on revolutsioon!“ Nii kõlab Eestist pärit ning maailmas laineid lööva idufirma TransferWise’i esimene põhiväärtus. Nende personaliarhitekti Kairi Pauskari sõnul oli üheks põhjuseks, mis ta TransferWise’iga liitus, just soov anda oma panus maailma parima ettevõtte ehitamisse.

„Ühelt poolt paelus mind mõte liituda tiimiga, kes soovib päriselt maailma finantssektorit paremaks muuta,“ räägib Kairi. „Teiselt poolt mõjutasid mind inimesed, kellega kohtusin värbamisvestluste käigus. Mul oli õnn kohtuda vähemalt kaheksa väga kogenud inimesega, kes olid oma elus juba vingeid asju teinud. Mind inspireeris see, kui suure sisemise põlemisega nad hakkasid TransferWise’i ehitama. Kõik liidrid, kellega ma enne liitumist kohtusin, rääkisid ise, kui oluline on meeskonna roll ja tugev kultuur eduka ettevõtte loomisel. Mis saaks olla personalivaldkonna inimese jaoks ideaalsem kui liituda tiimiga, kes tahab ehitada tippspetsialistide jaoks maailma parimat töökeskkonda.”

Äri-IT palus Kairil rääkida, millist personalipoliitikat ja kuidas tehakse ühes 1 miljardi dollari väärtusega (seisuga 2015. a jaanuar) firmas, kes on asunud Taaveti (ja seda sõna otseses mõttes, sest TransferWise’i üks omanikest on Taavet Hinrikus) ja Koljati võitlusesse maailma pangandussektoriga. Kairi, kes peab kõige olulisemaks seda, et ettevõte liiguks ja areneks oma põhiväärtustele vastavalt, räägib, millised on TransferWise’i põhiväärtused.

 See ei ole töö, see on tõepoolest revolutsioon

„Meie esimene põhiväärtus ütleb, et see ei ole lihtsalt töö, see on revolutsioon. Need inimesed, kes otsivad kella kaheksast viieni tööd, ei ole kindlasti meie inimesed. See ei ole töö mugavustsoonis, vaid pidevate proovikivide keskel. Meil on suured eesmärgid ja me teame, et targalt toimetades suudame need ellu viia. Samuti teame, et suudame oma eesmärke ellu viia ainult siis, kui oleme ühtne meeskond ja teeme koos asjad ära.”

Kairile meenub, kuidas Taavet Hinrikus armastab rääkida, et maailmas on kahte tüüpi inimesi: ühed, kes viivad asjad ellu, ja teised, kes räägivad asjade elluviimisest. TransferWise on oma eesmärgiks võtnud värvata vaid elluviijaid.

Värbame ainult ühiste põhiväärtustega inimesi

„Meie värbamisprotsess on hästi pikk ja uute nn revolutsionääride valikusse panustab kogu tiim,” räägib Kairi. „Arvan, et see ongi üks asi, mis meid teistest organisatsioonidest eristab. Iga inimesega räägib neli–seitse  TransferWise’i töötajat.“ Puhtalt värbamise eest vastutavaid inimesi on Eestis vaid kaks, Londonis kolm inimest. Kui Kairi tööle tuli, siis kohtus ta protsessi käigus kaheksa inimesega. „Vaid sel viisil oli võimalik, et ma õppisin enne otsust tiimi tundma ja vastupidi. Me otsime alati tiimi liiget, mitte kunagi individualisti.”

Loomulikult peab uus töötaja olema oma valdkonnas tubli ja hakkaja, aga sellest veel olulisem on tema võime vastutust võtta ja ühiseid eesmärke ellu viia.

„Meil vastutab kogu tiim nii ettevõtte kasvu kui ka värbamise eest, samuti parima ettevõtte ehitamise eest. Kuna ettevõte kasvab suure kiiruga, siis ei ole harvad näited, kus inimene on töötanud meil vaid kaks nädalat ja osaleb juba värbamisvestlusel. Kogu kultuur peegeldab seda, et iga inimene on meiega liitunud selleks, et ehitada ettevõtet, mille omanikud me kõik oleme. Meil kõigil on oma osalus ettevõttes,” selgitab Kairi.

TransferWise’is peetakse väga oluliseks, et uus töötaja oleks ka inimesena sümpaatne ja meeldiv. „Kontrollküsimuseks iseendale on, kas ma tahaksin selle inimesega õhtust sööma minna; kas ma tunneksin ennast koos temaga hästi ja kas mul oleks temaga millestki rääkida. Mingite inimestega taipad kohe ära, et tunne ei ole õige,“ jätkab Kairi. Kui kandidaat on suurepäraste oskustega ja vägeva kogemusepagasiga, aga tiim näeb, et ta meeskonda inimesena ei sobi, siis teda tööle ei võeta. Oskusi on võimalik alati arendada, eriti kui selleks on sisemine motivatsioon olemas, aga isikuomadused ei muutu.

„Loomulikult on oluline aru saada, kas inimene on ühe või teise rolli jaoks pädev, kuidas ta mõtleb ja kuidas ta lahendusteni jõuab. Aga veelgi olulisem on tema sisemine tahe areneda, julgus võtta initsiatiivi ja vastutust mingi teema eest. Meie värbamisstrateegia ei ole maksta turul kõige kõrgemat palka ja nii häid inimesi kokku osta. See aitaks võib-olla küll lühiperspektiivis saavutada vajalikke tiimi kasvu eesmärke, aga ei looks kindlasti meeskonda, kes päriselt maailma suurtele pankadele vastu astuks ja mingi reaalse muudatuse ellu viiks. Värbame inimesi, kes tahavad liituda meie missiooniga ja muuta inimeste elu üle maailma paremaks.”

Organisatsioonis, mis kasvab kosmilise kiirusega (viimasel ajal lisandub kuni 25 inimest kuus), pole aega ega kohta intriigideks. Oluline on, et kõik meeskonnaliikmed tunnetavad ühes suunas minekut.

Ettevõtte eesmärk ja väärtused ei ole üksnes sõnad koduleheküljel

Kairi räägib, kuidas nad otsustasid kontrollida, kas ettevõtte väärtused toimivad: „Esimest korda esitleti TransferWise’i põhiväärtusi suvepäevadel. Töörühmas, kes väärtusi sõnastas, oli umbes 10 inimest (tol hetkel töötas TransferWise’is kokku 60 inimest). Enne suvepäevi otsustasin kontrollida, kas need väärtused, mis me kirja panime, eksisteerivad ka igapäevaelus või mitte. Selleks tegime videointervjuud umbes 30 inimesega, kus uurisin neilt, mis on meie ettevõtte mõte ning kuidas nad iseloomustavad sisekliimat, tiimi ja kolleege. Tuli välja, et inimesed rääkisid kirjapandud väärtustest ilma, et nad oleks neid varem näinud. Tõdesime rõõmuga, et meie põhiväärtused toimivad päriselt,“ on Kairi rahul.

„Kasvame nii kiiresti, et suvepäevadel oli meil tööl vaid umbes 100 inimest, poole aasta pärast talvepäevadel aga juba 230. Seda kasvu nähes mõistan, et üks osa minu rollist ongi paljude tegevuste abil (onboarding-protsess ehk töösse sisseelamine, videod, talvepäevadeks valmistumine, aastaraamatu kirjutamine) võimendada ettevõtte kultuuri. Kui ettevõttes on 20 inimest, tuleb mikrokliima õhust – 200 puhul peab juba tegema igasuguseid pisikesi asju, et kultuuri võimendada ja teadlikult oma väärtustele vastavat organisatsiooni ehitada.“

Vabaduse ja vastutuse kultuur

Paljudes teenuspõhistes tarkvarafirmades on tavapärane, et analüütik paneb kliendi nõuded kirja ja arendaja teeb arenduse vastavalt etteantud analüüsile. TransferWise’is on vaja, et meeskond ise otsustaks, mida ehitada. Kairi selgitab: „Kuna meil on tööl juba üle 200 inimese, võiks tekkida oht, et inimesed n-ö kaovad organisatsiooni ära. Selleks et seda vältida, oleme moodustanud hästi pisikesed ja autonoomsed tiimid, kus iga KPI (ingl võtmemõõdik) parandamise nimel töötab mitu tiimi. Asutajad Kristo ja Taavet ei ütle, et peame kolme kuu jooksul seda või teist ehitama. Kui üldine eesmärk on paigas, nt kliendirahulolu tõstmine teatud protsendi võrra, mõtleb tiim ise välja, kuidas seda saavutada.”

Kairi kinnitusel tulenebki TransferWise’i inimeste õhin ja innukus uusi asju välja mõelda just sellest, et neil puudub range ülevalt-alla struktuur, kus juht ütleb ette ja inimesed teevad. Vastupidi – tiim ise mõtleb ja ehitab, võtab vastutuse ja teeb valmis. „Imed sünnivadki meil seeläbi, et inimesed saavad ise kaasa rääkida ja mõelda – neile on antud usaldus ja vastutus.”

„Teeme asjad ära”

Üks osa TransferWise’i teisest põhiväärtusest „Teeme asjad ära” on see, et kõik on ettevõtjad. Kairi kinnitab, et ettevõte kultiveerib igal sammul kultuuri, kus inimesed tunneksid, et lisaks oma n-ö päris tööle on nende roll kasvatada tiimi, värvata uusi meeskonnakaaslasi ja aidata ehitada tugevat organisatsiooni. „Ole see muutus, mida sa otsid. Kui inimesel on ideid, kuidas midagi valdkonnas paremaks muuta (olgu selleks siis näiteks infoliikumine, tiimidevaheline koostöö, töökeskkond või ühised tegevused), siis ootame, et ta räägiks sellest, või veelgi parem – viiks selle parenduse/initsiatiivi ise ellu. Me kõik oleme siin selleks, et luua suurepärast keskkonda endale ja oma kolleegidele.”

Ettevõtja hoiakud ja mikrokliima soosivad ka kohest tagasiside andmist tehtud tööle. „Meil on tööl juba üle 240 väga intelligentse, abivalmi ja targa inimese, kelle käest on iga päev võimalik midagi õppida. Kui tuled uue töötajana organisatsiooni ja kaks nädalat ei ole keegi sulle tagasisidet andnud, siis pead peegli ette astuma ja küsima, miks sa pole kellegi käest tagasisidet küsinud,” selgitab Kairi. Loomulikult on ka liidrite enda hingeasi teha üle nädala neljasilmavestlusi ning kaks korda aastas põhjalikumaid tagasisidevestlusi. „Kiire infoliikumine igas suunas on meie muutuvas keskkonnas kriitilise tähtsusega,” lisab ta.

 Organisatsiooni temperatuuri mõõdik

“Otsustasime juhtidega, et teeme tavapärase rahulolu-uuringu asemelnn temperature check’i, mis koosnes kahest küsimustikust. Üks mõõdab organisatsiooni ja teine inimeste enda personaalset „temperatuuri”. Aastas toimub neli mõõtmist. Jaanuaris saime teada, kui hästi või halvasti on meil näiteks kliendikesksuse, tiimideülese koostöö ja infoliikumisega, ning aprillis uurime näiteks, mis on peamine põhjus, miks inimesed iga päev tööle tulevad; kas neile on selge, mida neilt oodatakse; kas nad soovitaks TransferWise’i sõbrale. Mõlemas uuringus on kuus küsimust ning me kordame neid juulis ja oktoobris. Meie jaoks on ülioluline hoida kätt pidevalt pulsil ja saada tihti tagasisidet. Samuti tahame, et inimesed haaraksid kinni tagasiside võimalusest ja tunneksid ühtlasi kohustust öelda, mis mingi teema kontekstis toimib ja mis mitte. Viimase mõõtmise tulemuseks oli 30 lehekülge sisukaid kommentaare ja parandusettepanekuid, mille läbitöötamiseks ja elluviimiseks moodustasime iga valdkonna jaoks eraldi nn SWAT-tiimid, kuhu inimesed said ise ennast kirja panna,“ räägib Kairi.

Nagu paljud teised asjad TransferWise’is, oli ka küsitluse skaala teiste organisatsioonidega võrreldes tavatu – see koosnes nimelt 10, 20, 30 ja 40 pallist. Heaks tulemuseks loeti inimese tavapärast kehatemperatuuri, ca 36,7 kraadi. Kui temperatuurimõõdik näitas mõnes kohas alla 34 kraadi, oli selge, et selle olukorraga tuleb tegeleda, muidu läheb asi varsti kontrolli alt välja.

 Klient on kuningas, klienditeenindajad rokkstaarid

„Kõige valjem hääl peab olema kliendi hääl,“ räägib Kairi kolmandast põhiväärtusest. „Klientide fookuses hoidmine on ülioluline, et saaksime kõik asjad tehtud.“ TransferWise’i töökorraldus on seatud nii, et iga nädal käib üks-kaks inimest nende Tallinnas asuva klienditoe tiimist Londonis vaid ühe eesmärgiga – selleks et ka sealne tiim saaks kuulda klienditeenindusse tulevaid kõnesid ja näha e-kirju, mõistmaks kasutajate probleeme.

„Teeme kõik selleks, et meie inimesed oleksid kliendile võimalikult lähedal. Tahame, et kinnistuks arusaamine: kui kliendid meid ei soovita, pole meil ka äri. Kogu TransferWise’i äri on ehitatud klientide usaldusele – suurim osa meie kasvust tulebki kliendisoovitustest!“ kinnitab Kairi.

Paljudest teistest ettevõtetest maailmas eristub TransferWise just selle poolest, et nad ei osta klienditoe teenust kuskilt kolmandast riigist sisse ja ei suhtu sellesse kergekäeliselt: „Kui paljudes ettevõtetes on klienditugi madalam kui muru, siis meil on täiesti vastupidi. Klienditeenindajad on rokkstaarid – just nii me neid nimetamegi. Nemad on algusest peale see inimkontakt kliendi ja meie toote vahel.“

TransferWise’i klienditoe rokkstaarid on algusest peale toimetanud ilma juhendite ja standardvastusteta – selle asemel oodatakse neilt inimlikkust, loomingulist ja soojust lahenduste leidmisel, kliendi tegeliku mure mõistmist ning lahenduse leidmist. „Ühelt poolt tundub see ju ebaefektiivne – lihtsam ja kiirem oleks kasutada korduvate probleemide jaoks standardvastuseid. Aga meie jaoks on tähtis, et klient saaks lisaks ammendavale lahendusele ka teeninduselamuse. Peame väga tähtsaks positiivset kliendikogemust: klient peab tundma, et temast hooliti, temaga võeti kiiresti ühendust… Kvaliteet ja hoolivus on üks kindel osa meie väärtusest,“ kinnitab Kairi.

TransferWise mõõdab ja kasutab pidevalt soovitusindeksit ehk NPS-i, mis on sisuliselt vastus küsimusele, kui paljud kliendid soovitaksid TransferWise’i teenused oma sõbrale. Kairi räägib, et eraldi mõõdetakse ka seda, kui rahul on inimesed klienditoega. Väga palju pööratakse tähelepanu ka UK-s populaarse klienditagasisideportaali TrustPiloti keskkonnas antud kommentaaridele.

HR-tiim ei tohi olla isolatsioonis

Kairi sõnul on personalijuhtimist üles ehitades kõige olulisem, et asju ei tehtaks isolatsioonis, vaid koostöös juhtide ja tiimiga. Talle meeldib väga ühe maailma tunnustatuma HR-valdkonna mõtleja ja professori Dave Ulrichi lähenemine personalijuhi rollile. Ulrich ütleb, et personalijuht on nagu arhitekt majaehituses. Tema roll on luua hoone arhitektuur, aga maja ehitavad valmis juhid. Personalitiim saab aidata luua näiteks värbamise või onboarding–protsessi, aga vastutus õige inimese värbamise ja tema eduka sisseelamise eest on ikka otsesel juhil ja tiimil. Sama kehtib kõigi teiste personalivaldkondade kohta. Võtmetähtsusega on ka see, et personalitiimi liikmed teaksid, mis ettevõttes toimub, ja mõistaksid, millega meeskonnad tegelevad ning mis on nende suuremad probleemid. Lisaks on tähtis, et personalitiim tunneks inimesi ja hoiaks pideva suhtluse käigus kätt pulsil, kuidas inimestel läheb. Organisatsioonis võib ju olla suur personalitiim, aga kui asju tehakse teistest tiimidest sõltumatult, kapseldudes oma maailma, siis ei pruugi see luua tegelikult lisaväärtust.

TransferWise on teinud veel sammukese edasi selleks, et kogu organisatsioon oleks justkui personalitiim. Lisaks sellele, et kõik inimesed saavad käe valgeks värbamisvestlusi tehes, on soovijatel võimalus panustada osa tööajast näiteks siseuudiste kirjutamisse, joogatundide või jalgpallitreeningute organiseerimisele TransferWise’i töötajatele või ettevõtte valdkondade parendamisele SWAT-tiimides.

„Kui anda inimestele võimalus teha põhitöö kõrvalt veel midagi ja viia edukalt asju ellu, loob see veelgi tugevama sideme organisatsiooni ja töötaja vahel,“ leiab Kairi.

Tehnoloogia on HR-i jaoks suureks abivahendiks

Organisatsioon, mis kasvab sellise kiirusega nagu TransferWise, on tänulik igale tarkvarale, mis elu automatiseerib ja lihtsustab. Kairi toob näite, kuidas värbamist haldav Workable (https://www.workable.com/) vahetati hiljuti Jobvite’i (http://www.jobvite.com/) vastu. Kui enne pidi tegevust süsteemi järgi kujundama, siis nüüd on vastupidi: uus süsteem on kiire, intuitiivne ja mugav ning värbamise pipeline’i ehitamisel ülisuureks abiks.

Kairi sõnul on personalifunktsiooni üheks osaks küll uute töötajate leidmine, kuid kõige olulisem on pöörata tähelepanu olemasolevatele töötajatele: „Nii on tarvis, et HR-süsteem aitaks meelde tuletada poolaasta- ja tagasisidevestlusi, samuti kokkuleppeid. Oluline on ka, et kogu puhkustega seotud info liiguks süsteemselt.“

Kairi toob näite, kuidas infovahetus nende organisatsioonis on korraldatud: „Kasutame sisemise infovahetussüsteemina Slacki (https://slack.com/). Võrreldes Skype’i suhtlustarkvaraga on sel süsteemil palju eeliseid. Nii kiire kasvuga ettevõttes ei jõua sa pidevalt endale kõiki inimesi sõbraks lisada. Slackis saad aga liituda sind huvitava infokanaliga, näed kohe seal olevaid inimesi ning lisaks kanalis toimunud infovahetust. Lihtsamat sorti näide: kui ma tahan neljapäeval jooksma minna, siis liitun TransferWise’i jooksusõprade kanaliga ja näen automaatselt ekraanil inimesi, kes sama kanalit kasutavad, et nendega kokku leppida, kes minuga sel neljapäeval jooksma tuleb.”

Personalijuhtimine on eelkõige partnerlus

Eesti ettevõtetele viidates peab Kairi suurimaks probleemiks seda, et juhid ei näe personalijuhtimises partnerlust: „Tihti vaadatakse personalijuhtimise funktsiooni kui üht osa administratiivsest juhtimisest, mis tegeleb vaid värbamise, koolitusplaanide ja lepingute vormistamisega. Sisuliselt ei oodata, et personalijuht oleks partner. Lihtsalt lepingute täitmine aga ei loo lisaväärtust.“

Kairi räägib suure kirega sellest, kui õigel hetkel ta TransferWise’iga liitus: „Kui ma tulin, oli meid 60 ja personalivaldkonnas oli suurem osa protsesse loomata. Seega on siin tohutult ehitada, mõelda ja luua, ja tiim, kellega ma seda teha, on maailmaklassi oma. “

Ka Kairi ametinimetus ei esine just paljudel personalivaldkonna professionaalide visiitkaartidel. Nimelt on Kairi personaliarhitekt: „Kui ma TransferWise’iga liitusin, siis arutasime Taavetiga, mis iseloomustab kõige paremini seda tööd, mida ma tegema tulen. Kuna minu rolli eesmärk on aidata tiimil ehitada tugevat organisatsiooni, siis leidsime, et personaliarhitekt kirjeldab seda kõige paremini. ”

Kairi peab enda suureks tugevuseks seda, et on õppinud Tartu ülikoolis infotehnoloogiat ja läinud personalijuhtimise valdkonda IT ja äri keskelt. „Võib öelda, et mina ei valinud personalivaldkonda, vaid personalivaldkond valis minu. Alustasin oma IT-karjääri kasutajaliidese disainerina ning sealt kasvasin saatuse tahtel tarkvara projektijuhiks ja tiimijuhiks. Samas töö inimestega ja tugeva tiimi ehitamine on mulle alati väga hingelähedane olnud. Enne kui sain esimese lapse, jõudsin töötada Webmedias tarkvara projektijuhina umbes seitse kuud. Kui mu laps oli kuuekuune, helistas Taavi Kotka mulle ja pakkus Webmedia personalijuhi rolli. Enne vestlusele minemist olin enda peas kindla ei valmis mõelnud, kuna ma ei teadnud sellest valdkonnast midagi ning Webmedias töötas sel hetkel juba üle 200 IT-professionaali. Kui aga kuulasin Taavi visiooni sellest, kuidas ta tahab luua Eesti kõige töötajasõbralikumat ettevõtet ja kuidas just mina olen see inimene, kes peaks aitama seda visiooni ellu viia, ei saanud ma keelduda.

Tajusin esimese seitsme kuu jooksul Webmedias, kui palju tehti selleks, et inimesed end hästi tunneksid, ning nüüd avanes mul endal võimalus seda veelgi parandada koos juhtkonnaga, kes ise uskus, et edu tuleb tugeva tiimi ja õnnelike inimeste kaudu. Otsustasin selle ettepaneku vastu võtta ja pole seda kunagi kahetsenud. Olen Taavile väga tänulik, et ta uskus minusse palju rohkem kui ma ise ja on koos teiste Webmedia juhtidega toetanud mind personalivaldkonna professionaaliks kasvamise teel.”

Kairi ütleb, et kui nad ehitasid Webmedias üles ühe Eesti parima organisatsiooni, siis nüüd on eesmärgiks võetud ehitada maailma parim organisatsioon, kus inimesed tahavad töötada. Kairi ja teiste TransferWise’i meeskonnaliikmete eesmärk ei ole rohkem ega vähem, kui saada maailmas nii heaks, et inimesed ei tooks paari aasta pärast näiteid enam ainult Google’ist või Atlassianist, vaid ka TransferWise’st, kes suutis kasvatada globaalse organisatsiooni 200 inimeselt 2000 inimeseni, säilitades oma tugeva kultuuri ja väärtused.