Tarkvaraprojekt toob kaasa suured muudatused

TARKVARA JUURUTUSPROJEKT MÕJUTAB KOGU ETTEVÕTET, KUI SEE HÕLMAB LISAKS FINANTSHTIMISELE KA TEISI PROTSESSE, OLGU SELLEKS LADU, TOOTMINE, KLIENDIHALDUS VÕI MÕNI MUU, PÕHITEGEVUSEGA SEOTUD OSA

BCS Itera kui ettevõtte juhtimisel lähtutakse projektipõhisest juhtimisest, mille põhitegevuseks on majandustarkvara juurutamine, toeteenuse pakkumine ja nõustamine. Seega on projektide planeerimine, elluviimine ja juhtimine oluline osa põhitegevusest. 2012. aasta sügisel otsustati ettevõttes vahetada MS Dynamics NAV uuema versiooni vastu ja koos sellega võtta kasutusele täies ulatuses projektihalduse moodul: projektide põhiinfo, projektiplaani ja eelarvete planeerimine, ressursiplaneerimine, lepingutehaldus, aruandlus, akteerimise ja arveldamise protsess. Tänaseks on süsteem valmis ja igapäevatöös kasutusel. Algne projekt kestis umbes aasta, mis ongi tavapärane aeg. Plaanipä- raselt täideti eesmärgist pool, kuna sellega loodi alles vundament efektiivsele ja ülevaatlikule projektijuhtimise süsteemile, ning sellele järgnes siis rida jätkuprojekte. Projekti käigus oli BCS Itera meeskonnal võimalus kogeda samasuguseid takistusi, millega kliendid silmitsi seisavad. Tagasi vaadates oli suurim probleem inimestes, mitte tehnoloogias. Muudatuste juhtimine ei ole kunagi lihtne, eriti kui see on seotud põhitegevusega ja puudutab igat ettevõtte töötajat.

MILLEST IDEED ALguSE SAID?

Projektide planeerimiseks kasutati MS Projectit ja Excelit. Rahaline pool oli NAV-is ja lepingu info ka Excelis. Iga projektijuht juhtis oma projekte nii, nagu oskas, ja igaüks tegi seda isemoodi. Firma kasvades muutus kontroll projektide üle järjest hägusamaks ja probleemidele saadi jälile suure ajalise nihkega. Hilisemast analüüsist selgus, et neid vigu oleks saanud vältida ja riske varakult maandada, kui projektijuhtimise poolelt oleks kõik toimunud metoodika järgi. Kokkuleppeliselt oli ettevõttes kasutusel SureStepi metoodika, aga seda ei rakendatud siis veel vajalikus ulatuses ning puudujääk oli just projektijuhtimise poolel. Selleks et kogu ettevõte töötaks ja mõistaks protsesse ühte moodi, tuli appi võtta IT-süsteemid, tänu millele oli võimalik projektijuhtimise protsesse parandada

PõHILISED PRooVIKIVID

Puudus ülevaade projektide seisust reaalajas – kui palju töömahtu on projekti jaoks planeeritud, kui palju on tehtud ja palju veel teha; millises mahus on kliendiga juba arveldatud. See info oli mitmes kohas laiali: MS Excel (plaan), NAV (arveldus), Helpdesk (registreeritud tehtud tööd). Ülevaate saamine võttis projektijuhil kaua aega.

Projektiplaanid olid puudulikud – mõned tegevused olid ära ununenud või liiga üldiselt kirjeldatud. ERP projekt kestab keskmiselt 6–18 kuud ja selle tegevuste nimekiri on üsna keeruline. Iga tegevus tuleb põhjalikult ette planeerida, arvestades nende omavaheliste seostega.

Töötajate aja planeerimine oli keeruline – puudus ülevaade tegelikust ressursi vajadusest, kuna projektiplaanide info oli Exceli tabelites laiali. » Lepingute tingimuste jälgimine oli raske – lepingute info oli eri kohtades laiali ja see võis varieeruda. Kindluse tagamiseks tuli iga kord leping välja otsida, et tingimused üle vaadata.

MuuDATuSTE ELLuVIIMINE

Nagu ikka, algas projektihalduse mooduli juurutamine pihta analüüsist, mille käigus koguti kokku lahendamist vajavad probleemid ja nõuded tulevasele süsteemile. Järgmisena määrati nõuetele prioriteedid: need, mis vajavad kohe lahendamist, ja need, mida annab teostada jätkuprojektidena. Tehnoloogiliselt oleks suudetud ellu viia kohe suurem osa nõuetest, aga inimfaktorit arvestades ei oleks nende juurutus õnnestunud. Projekti skoopi koostades peab arvestama sellega, et muudatuste elluviimisele ja töötajate ümberharjumisele tuleb aega anda. Efektiivsem on edasi liikuda väikeste sammudega. Muudatuste juhtimise oluline osa oli teavitustöö, kus kõiki töötajaid informeeriti käimasolevast projektist, selle eesmärkidest ja vajalikkusest. Info jagamine toimus põhiliselt koosolekutel. IT-süsteemi arendamisega paralleelselt toimus ettevõttes ühtsete tööprotsesside ülesehitamine, mille käigus kasutati aktiivselt töötajate kogemusi ja teadmisi. Tulemusena valmisid protsessi skeemid ja juhised, mida nüüd juurutusprojektides aktiivselt kasutatakse. Uuendatud protsessi lõpliku versiooni tutvustamiseks korraldati koolituse vormis infopäevad, et teadmised veel rohkem kinnistuksid.

PRoTSESS JA IT-LAHENDuS

Protsessi ühtlustamiseks tuli kõigepealt protsessid kaardistada. Selle tulemusena saadi kokku standardne ja täiuslik projektiplaan, mis võetakse aluseks iga uue projekti planeerimise puhul. Standardsed projektiplaanid on seadistatud NAV-is nii, et iga uue projekti loomisel saab seda kopeerida uuele projektile. MS Projectit ja Excelit asendab nüüd NAV, mille lahendus võimaldab saada graafi list ülevaadet projektiplaanist. Tööde registreerimine toimub Helpdeski (weebipõhine lahendus koos klientide ligipääsuga) keskkonnas ja andmevahetuse automatiseerimiseks tehti liides NAV-ga. Kuna projektiplaan on NAV-s juba olemas, siis vastavalt sellele saab projektijuht luua kiirelt ja lihtsalt töökäsu Helpdeski ning suunata see õigele töötajale täitmiseks. Sellega hoitakse nüüd oluliselt kokku administreerimisele minevat aega. Töötaja registreerib oma tehtud tööd Helpdeskis ja süsteem saadab need automaatselt NAV-i edasi. Kuna NAV-s on alati värsked andmed siis on võimalik kiirelt saada reaalne ülevaade projekti hetkeseisust. Aktide ja arvete loomine on projektijuhtide jaoks muutunud oluliselt lihtsamaks, kuna kogu vajalik info on ühes süsteemis ja tehtud tööde akti koostamine toimub paari nupuvajutusega. Samuti on projektijuhil akti ja arve loomise hetkel ülevaade kliendilepingu tingimustest.

MIS oN MuuTuNuD?

Uus IT-süsteem koos täiustatud protsessiga on olnud kasutusel üle aasta ja esimesed positiivsed tulemused olid näha juba poole aasta möödudes. Kogu ettevõtte tööefektiivsus paranes märgatavalt ja seda tulemust kinnitavad fi nantsnäitajad. Nüüd jääb projektijuhtidel rohkem aega tegeleda projektide juhtimisega, mitte administreerimistegevustega.