Tööjõuressursi planeerimine BCS Itera näitel

Autor: Külli Rebane; BCS Itera kvaliteedijuht

Tööd ei jõua tähtajaks valmis. Tööd on liiga palju. Tööd on liiga vähe.

„Ootamatult“ tuleb vahele võtta üks veel kiirem töö, mis omakorda pöörab senised „kindlad ja lukus“ plaanid peapeale.  Või algab sama „ootamatult“ mõni projekt, mille me olime oma plaanist välja unustanud.  Või on töötaja planeeritud korraga mitmesse projekti, mida isegi ülivõimekas inimene ei suuda oma tegelikku tööaega mahutada.  Või on „ootamatult“ vaja uusi inimesi-homseks. Ja kui päeva lõpuks tundub, et kõik planeerimise probleemid said lahenduse, siis homme on uus päev ja uued väljakutsed ehk see ei lõppe kunagi. Kas tuleb tuttav ette?

Kindlasti on kõik ettevõtted, sõltumata valdkonnast, milles tegutsetakse, leidnud end aegajalt sarnasest olukorrast.  Veel kindlam olen oma 15 aastase konsultatsiooniäri kogemuse põhjal selles, et ressursiplaneerimise probleemidega on tuttavad kõik projektidega tegelevad ettevõtted.  Need on väljakutsed, millega meie BCS Iteras päevast päeva kokku puutume ja millega majandustarkvara juurutaja igapäevaselt kokku puutub.

Ressursi planeerimine BCS Iteras

Töötame igapäevaselt olukorras, kus korraga on käimas mitmeid suuri ja väiksemaid projekte. Lisaks projektitöödele tegeleme pidevalt ka nn jooksva konsultatsiooni ja toe pakkumisega.  Peale eelneva veel puhkused ja muud puudumised ning ära ei tohi unustada ka aja planeerimist töötajate enesearenguks.

Projekti planeerimine algab juba müügifaasis, kus mõeldakse läbi, millistest tegevustest projekt koosneb, kui kaua need tegevused aega võtavad ja millise kompetentsiga inimesed sõltuvalt juurutatava ettevõtte ärivaldkonnast ja tegevuste iseloomust seda projekti või tööd teha võiksid.

Kuna NAV projektimoodul seda toetab, siis võiks ju öelda, et lihtne. Aga nagu piiratud ressurssidega ikka, siis need samad meie planeeritavasse projekti vajalikud inimesed on juba osalised mitmetes teistes projektides. Oleks lihtne, kui saaksime projektid sättida enda võimaluste järgi ritta, aga kui paljud kliendid sellega nõus oleksid, et nende tööd planeeritakse algama paari aasta pärast – enamasti soovitakse lahendust kohe.

Siin tulebki mängu üks majandustarkvara ettevõtte ärikriitilisi protsesse – ressursiplaneerimine.

Kuidas me sellises olukorras tegutseme?

• Esmalt vaatame üle, milliste teiste projektidega meie soovitud inimene seotud on?
• Millal need projektid lõppevad?
• Kui suures mahus ja mis tüüpi tööd on pooleliolevas projektis veel ees ootamas?
• Kas meil on planeeritavale projektile alternatiivset tegijat või saame teha muudatuse mõnes juba käimasolevas projektis?
• Millise profiiliga on võimalikud asendajad ja mida meeskonna muudatus eelarveliselt ja ajaliselt aga ka lahenduse kvaliteedi mõttes kaasa tooks?
• Lisaks, millised on meie lepingulised kohustused sh tähtajad?

Iga uus projekt nõuab teatud muudatusi juba tehtud ressursiplaanis.

Kui tavaline müügiettevõte planeerib nn tükkide müüki, mis on teatud tulemuste saavutamiseks vajalikud, siis meie planeerime inimeste tunde ehk meil on tehtud nn tundide eelarve terveks aastaks ette. Sellist olukorda, kus konsultant tuleb hommikul tööle ja hakkab vaatama ja mõtlema, mida täna teha, ei ole.  Kui aastaplaan on veel veidi üldisem ja sisaldab väikest varu ka ootamatuste jaoks, siis nädalat lõpetades on järgmise nädala tegevuskava juba tunni täpsusega planeeritud.

Kuna registreerime kõik teostatud tunnid, võimaldab analüütika hiljem võrrelda tehtud plaane projektide, tööde ja tegijate lõikes tegelikuga. Saame jälgida inimese efektiivsust ja seda, millele aeg peamiselt kulub. Samamoodi näeme aruandlusest kohe, kui mõni inimene on üle planeeritud või kui kellelgi pole teatud perioodil töid piisavalt jne. Kuna kogu info on olemas, siis on võimalik seda analüüsides teha vajadusel kiirelt korrektuure.

Kui projektide planeerimist võib lihtsaks pidada, siis lisaks projektidele on terve hulk nn jooksvaid töid, mis tekivad igapäevaselt tarkvara kasutamise käigus ehk planeerida tuleb ka planeerimatut.  Iga planeerimata „tulekahju“ muudab taaskord juba tehtud plaani. Teiselt poolt peame olemas valmis selleks, et kui sisse planeeritud „tulekahjusid“ ei juhtu, ei leiaks me ennast olukorrast, kus tööd ei ole piisavalt.

Muudatuste juhtimine

Projektide maailmas on kindel see, et mitte miski ei ole kindel – muudatused on paratamatud ja sageli ka vältimatud, meie väljakutseks on võimalikult operatiivselt reageerida ja negatiivseid mõjusid minimeerida.  Kuna paralleelsete projektide meeskonnad kattuvad ja tööd on omavahel seotud, ehk ühe töö edasilükkumisel lükkuvad edasi ka teised, tähendab ühe projekti ühe inimese planeeritud aja muutumine muutust mitmete projektide plaanides.

Kui projekte ja inimesi keda planeerida on juba rohkem kui viis, ei kujuta nende haldust ette ilma abivahendita, olgu selleks abivahendiks siis seinal olev tahvel post-ti´dega, Excel, majandustarkvara või midagi muud.

Kuna majandustarkvara lahenduste pakkujana toimub BCS Itera projektide planeerimine MS Dynamics NAV-is, oli loogiline jätk viia NAV´i ka kogu ressursiplaneerimine. Aastaid planeerisime ka meie Excelis, mis on kahtlemata väga hea tööriist.

Meie joaks sai aga taksituseks:

• Puuduv seos NAV-is hallatavate projektidega ehk iga projekt oma ajakavaga tuli Excelisse lisada käsitsi ning iga muudatuse korral toimus käsitsi ka ümberplaneerimine. Juhtus ka seda, et mõni projekt ununes plaanist välja või summeeriti kliendi mitu tööd kokku. Tulemuseks oli suur hulk küsimärke, kuna mitu kuud hiljem ei mäletatud enam, milleks täpselt aeg planeeritud sai.
• Lisaks projektidele asuvad NAV-i palgamoodulis kalender riigipühadega, kuu normtunnid ja kogu töötajate puhkuste ja muude puudumiste info ehk teadmine, milline on töötaja maksimaalne planeeritav maht. Kõik see, mida tööde planeerimisel on vaja täiendavalt arvesse võtta.
• Kuna planeerijaid on mitu, siis kippus Excelis sageli juhtuma ka seda, et planeeritud töid muudeti, kuid muudatuse, selle põhjuse ega muutja kohta ei jäänud jälge..
• Oluline oli ka probleem, et reaalselt müüdud-planeeritud tunnid ja reserveeringud teostajale ei klappinud ehk projektijuhid kippusid konsultante ja arendajaid kas ala või üle planeerima.

NAV-is asuva ressursiplaaniga oleme ülaltoodud kitsaskohad tänaseks lahendanud.

Täna oleme NAV-i viidud ja projektide personalimooduliga ning helpdeskiga seotud ressursiplaani kasutuselevõtuga  teinud suure sammu operatiivsema ja täpsema ressursi planeerimiseni. Projektide haldus ja ressursside planeerimine toimub NAV-is, tegelikult teostatud liiguvad meie helpdeski lahendusest NAVi, planeeritud ja tegeliku analüüsiks on andmed koondatud ühte kohta. Aga nagu me ise juurutusi läbi viies alati rõhutame – tarkvara on ainult vahend, mis saab protsessis abistada ja vigade võimalust vähendada, oskusliku planeerimise võti on siiski inimesed.

Ressursiplaneerimise väljakutsed:

• Muudatused juhtuvad igal juhul
• Iga muudatus võib potentsiaalselt muuta kogu suurt plaani
• Kõike ei ole võimalik planeerida
• Vähene kommunikatsioon
• Ressursipuudusel pigistame silma kinni ja planeerime „täpselt“ jätmata varu ootamatustele.
• Tähtaegade ja lepinguliste kokkulepetega setud piirangud

Milline on hea ressursiplaan:

• Lihtne
• Informatiivne
• Kerge vaevaga ümberplaneeritav
• Kõikidele kättesaadav